下面是小编为大家整理的风险意识1913108402,供大家参考。
风险意识， 市场敏锐度， 执行到位， 以及良好的检查习惯， pdca 环环相扣， 任何一环都不可松懈。
说起来简单， 很多情况是资源不够， 没有时间， 如何执行到位， 好的管理者就是可以在有限的时间、 资源的条件下带领团队把事情做到最好。
和要捕鼠， 就得在捕鼠之前有所行动的道理一样， 我们要想少经历一些问题的磨难， 就得在问题出现之前施展开防微杜渐的手脚。
一，
善于从别人失败和成功的案例中鉴取
对不起， 先生们、 女士们， 现在要耽搁你们一点时间， 因为我接下来的建议是：
将忙碌的身影停下来吧， 每天抽出一点点时间， 去浏览一下财经报刊、 关注一些公司新闻； 或者是从谩无边际的闲聊中转移话题吧， 与你的同事及朋友们讨论一下就发生在你们身边的某个企业的事。
因为， 它们可能就是你的一面镜子， 可能就是你值得赏鉴的学习读本；因为， 尽管各家情况千差万别， 但是对照自身实情， 从别人的失败中汲取一些可以汲取的教训， 从别人的成功中借鉴一些可以借鉴的经验， 就是让我们少走弯路的一个有效办法。
当然， 如果你刚刚从一个问题陷阱中爬出来， 就不要忘了在危机余波最强的震撼阶段， 即刻采取解剖行动， 以便在大家都高度重视某个问题的时机， 让你及你的下属们有更长记性的、 更深刻的体悟， 让你的企业或者是你的部门有更见成效的改变。
否则的话， 苦难对我们而言就不一定是一笔财富， 而可能质变为加速你衰退的化合物。
二、 没有一个企业完美到没有引发问题的瑕疵， 现在开始检修
不要以为以前没出现过问题， 就天下太平， 事实上， 在和平与繁荣的假象背后， 可能暗流正汹涌。
就象本文中的艾思琳公司一样， 一些员工正在利用促销活动进行“发家致富”， 只是该公司的管理者们可能还蒙在鼓里。
因此， 你现在要做的是，将手中的工作暂时停下来几分钟， 想想在自己的经营、 管理链条中， 哪些环节比较薄弱和容易出问题； 接下来， 把你的核心骨干们召集到一起， 现在就给他们一个任务：
如何疏解那些即将和可能出现的隐患； 再接下来， 安排你的下属去检修自己的经营、 管理链条， 尤其是那些比较薄弱的环节。
可是， 什么是比较薄弱的环节呢？
一是所配备的岗位人员及其能力有所欠缺的环节； 二是资源配备不齐的环节；
三是工作方式可能引发危机的环节； 四是制度管理薄弱或者是缺乏监管和督导的环节； 五是需要跨部门配合的环节； 六是发生过问题， 但一直没有切实办法进行有效改观的环节； 七是你一直都不放心的环节。
又该怎样检修呢？ 有两点你需要注意。
其一， 让可以标准化的作业尽量标准化。
企业中的许多事情都是不容易被量化的， 但没有任何一件事情， 其影响管理绩效的问题是不可以条理化和清晰化的， 我们要做的是， 把这些问题点一个个的找出来， 建立起考量“作业”的模板， 而后让相应的人， 用这些标准化模板去套目前正在开展或即将开展的某项工作是否做到位， 是否可能出现问题
我不主张抓得过紧、 管得过细的管理方式， 因为这样可能影响员工的创造力和积极性， 及其危害员工自我价值实现与被尊重的需要， 但我赞成的是在自己的企业中层及基层管理者中间多培养几个细节管理的专家。
其二， 考虑专门的人或组织负责相应经营、 管理环节的检修。
在企业检修过程中， 别仅仅让局中人自查自省， 要多让局外人参与并让他们给出建议， 甚至是实施督导与整改的权利。
这里的局外人可能是你专门聘请的顾问及顾问公司们， 也可能是专门的监管部门， 还可能是被专门赋予检修职能的关联部门的人。
也就是说为了搞好问题管理， 预防危机发生， 你可能需
要结合自身的情况， 设立一个专门负责企业经营、 管理链条检修的组织。
当然， 这不能排除其中的成员身兼多职的可能性。
只不过， 你需要注意的是：
不能让这些成员既当出纳又当会计， 既在踢球又做着裁判。
三、 重点照顾容易出现问题的环节
当我们已经搞清楚什么环节最容易出问题了， 就要给予其重点照顾， 就要改善它。
比如， 鉴于（ 《管理如何少犯错》）
一书中的艾思琳公司的促销活动比较容易出问题， 我们就可以专门针对这个环节建立、 健全一些制度， 并实行重点监控。
这里所说的制度可能包括：严禁员工未付钱先“借穿”衣服， 以防止员工将原本正价的衣服， 拖到促销期间以打折价购买； 严禁员工并单， 以防止员工采取类似“BUY2（在客人之间， 或自己与客人甚至是联合另外一个可能是“借穿” 衣服的员工进行并单）
”的方式， 将 10件衣服以 5 件的价格就卖掉了（另 5 件衣服当然是落在那些善于钻空子的员工的手中）； 严禁收银员外的其他任何人越俎代庖行使收银职能， 以防止在电脑数据上弄虚作假； 等等。
当然， 在这些举措之外， 我们还应该对促销活动设计者提出更高的要求， 比如， 最为充分的考虑和预见某项活动的漏洞， 并让他们拿出解决办法， 如果没有切实可行的办法能够解决其间所隐含的危机， 就让他们重新设计促销活动。
同时， 在促销活动的进行过程中， 我们的促销活动设计者、 组织实施者及其相应的管理者， 还应该适当的强化走动监控。
四、 让更适合的人去做专业的事， 而不是让会计身兼出纳， 也不是让明明不可能完成某项任务的人去完成这项任务
这不是什么新鲜的观点， 但这点“陈腔烂调”却受到了许多管理者的经常性遗忘或者说片面理解， 比如说， 我们给某个人安排任务的时候， 更多采用的是“让专业的人做专业的事”——看重的只是他的能力， 而忘记了还需考量他的德行， 他纠缠着各种利益关系的身份。
因此， 在你安排某项任务的时候， 你应该再问一下自己他是否是最适合完成这项任务的人选？ 如果他不是， 还有更合适的人选吗？ 自己又安排了能够弥补其不足或提防其“出轨”的人手给他吗？ 后面的协助人员能够对其产生影响力吗？ 或者是任务主导人能够尊重或主动听取协助之人的意见吗？ 在资源足够分配的情况下， 自己又是否报着侥幸的心理让下属们去抠门的完成某项任务？
不过， 我们前面说过用好人之前要选对人， 即使从选聘员工开始， 你就应该设置必要的条款和采取必要的措施去多方面考察下属的德行与能力， 而不是类似于案例中的艾思琳
公司一样， 事前竟然不知道自己的店长在原单位中是因为经济问题而被开除的。
五、 让可能有关问题信息的获知渠道更加畅通
为了了解问题、 听取建议， 现在的许多企业都在搞“总经理信箱”， 但是， 我可以肯定的一点是， 在不少的企业中， 这不过是一时兴起的形式化产物。为什么这样说呢？ 因为， 我们未能对信箱问题赋予长久的重视和热情； 未能给投信人一个及时的反应； 未能保证或未让员工确信自己会重视每一封信。
当然， 这并不是我们了解问题、 化解隐患的唯一途径。
比如， 下面的这些建议， 就可能给你带来帮助。
一是缩短管理层级； 二是具备忧患意识， 拥有一颗对问题敏感的心； 三是在勤于走动中发现问题及隐患的苗头； 四是激发更多的人参与进来监督，及其向你“打小报告”； 五是让报喜和报忧都成为下属们的必修课， 并为不报忧出现问题者设置比报了忧仍出现问题者更高的惩戒； 六是向麦当劳的管理者学习， 安排“钦差大臣”乔装打扮成客人， 查找隐患；七是将信息网扩大到员工的家属、 合作伙伴、 客户（客人）、 媒体等等关联利益人身上， 并在他们身上开展切实的信息获知行动。
六、 在脑海中闪现某项隐忧时， 就要及时地抓住和提防它
某些问题的出现是有征兆的， 比如， 当地震快来的时候， 老鼠还有蛇等动物可能出现异常表现， 地表的水温甚至也可能与往常不同。
就一个管理者而言， 当你全身心的投入到工作中的时候， 你的感知神经也可能出现那么一点点有关未来的征兆。
而这些征兆往往是来自现实的反射的。比如， 当你准备用 100 块钱去打一场需要 1000 块开支的战役的时候， 你的脑海中就可能出现“这样行不行”的担忧； 当你的下属拿着 1000 块的薪水却时常穿戴崭新的品牌货的时候，
你的脑海中就可能出现“这小子的钱从哪里来” 的反应……你能否利用这些现象提前找到正在淤积的隐患， 就象我们前面所说的一样， 要有一颗对问题敏感的心。
当然， 你脑海中所闪现的， 也不一定就是真实的。
不过， 积极的忧患往往比消极与被动， 能够换来更好的结果。
但是， 也不排除你是一个多疑的、 不相信人的管理者的可能。
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