百年计划心得【完整版】

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下面是小编为大家整理的百年计划心得【完整版】,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

百年计划心得【完整版】

百年计划的心得4篇

【篇一】百年计划的心得

河南27名学生享受清华“新百年计划”政策

享受清华大学“新百年计划”优惠政策

获得高考降30至60分录取资格

□记者 王灿 实习生 刘艳艳

本报讯 昨天,是汝阳实验高中李彩彩的20岁生日,她收到了清华大学的一份特殊“礼物”——清华大学xx年“新百年自强计划”50分加分投档优惠政策。

连同清华“新百年计划”中的“拔尖计划”、“领军计划”,我省今年共有27名学生可获得高考降30至60分录取资格。

考上清华大学是很多考生的梦想,为了让贫困地区的孩子多一个机会,清华推出了包括“领军计划”、“自强计划”、“拔尖计划”三个部分的“新百年计划”。

“自强计划”面向长期学习、生活在农村地区、边远贫困地区或民族地区,自强不息、德才兼备的高中毕业生。今年,我省有6名学生入选了面向寒门学子的“自强计划”,他们可享受30分至60分加分投档的优惠政策。其中,洛阳市汝阳县第一高级中学的赵浩陪可加60分,获得这份幸运的学子全国只有10人。

“领军计划”则对选拔对象做了明确限定,即“学业成绩排名在全年级前1%的应届高中毕业生优先”,该计划采用中学推荐的方式报名。最终入选者将享受高考总分最高降60分录取以及至多30分选专业的优惠政策(选专业的优惠政策只有当学生高考分数达到清华大学在本省录取分数线时有效)。今年,我省16所中学的18名学生榜上有名。

而相较于“领军计划”,“拔尖计划”更注重在某一方面有专长的“偏才、怪才”。在此次选拔中,我省3名学生入围。

“河南是清华重视的生源基地,去年,在招生名额紧张的情况下,仍然给河南的计划增加了24人,这也是清华回报河南考生多年的厚爱。”清华大学河南招生组组长谢旭东表示,今年将继续向河南倾斜,招生计划肯定有所增加,招生人数也会有可喜的进步。

今年,清华将新增两个招生专业——城市规划专业和医学实验班,这两个专业也会在河南投放计划。

谢旭东说:“城市规划是极受关注的学科专业,今年城市规划专业首次在清华本科招生当中呈现出来,设置在建筑学专业中。医学实验班8年学制,前3年在清华本校,接下来两年是全额资助所有学生到海外顶级的医学院进行医学科学研究培训,最后3年在国内顶级临床医院进行临床实习。”

内容仅供参考

【篇二】百年计划的心得

《百年孤独》读书心得

  读完了马尔克斯的《百年孤独》,看完后书里的孤独压的我喘只是气来,让人的心情倍感沉重。这一具个鲜活的人物无疾而终的宿命以及每个人孤苦的心里挣扎都在我心中久居别散。
  这部魔幻现实主义的《百年孤独》,别管作者是运用夸张依然想象,那种寓情于景的细致描写让人有身临其境之感,我别止一次的为乌尔苏拉的勇敢勤劳而心生敬畏;为布恩迪亚上校沉浮的人一辈子与战争的宿命而唏嘘别已;为丽贝卡的食土情节与孤独终老而深深遗憾;为费尔南达的保守虚伪而啼笑皆非马孔多一百多年来的风雨潇潇,实际上是一具无情的轮回。有时候想想,假如日子确实如作者所描述的那样,人类会可不能活得更真实,更单纯,更可爱呢?
  总之,看完《百年孤独》觉得很可悲。可能是我自己对拉美以及西班牙的文化别甚了解,加之初读此书,未能彻底领会作者其中的奥义。


【篇三】百年计划的心得

 2012清华大学自主选拔“新百年计划”实施办法

 自主选拔录取工作是深化高校招生考试制度改革的重要措施,《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020)》指出要“完善高等学校招生名额分配方式和招生录取办法,建立健全有利于促进入学机会公平、有利于优秀人才选拔的多元录取机制”,“对特长显著、符合学校培养要求的,依据面试或测试结果自主录取”,“高中阶段全面发展、表现优异的,推荐录取”。

  为进一步推进高校招生考试制度改革,在2010年开始实施的自主选拔A、B计划探索的基础上,今年起清华大学将继续坚持“综合评价,多元录取,因材施招,促进公平”的理念,对不同类型的优秀人才实行有针对性地选拔,力促优秀人才脱颖而出、力促教育机会公平。此外,清华大学将探索招生选才和人才培养密切结合的新模式,为人才的成长提供因材施教的条件和个性化发展的空间。

  2012年清华大学自主选拔“新百年计划”分为“领军计划”、“拔尖计划”和“自强计划”三个部分:

  “领军计划”面向志向远大、追求卓越、品学兼优、素质全面的应届高中毕业生。

  “拔尖计划”面向具有学术理想和创新潜质,在某一方面有突出才华并取得一定成果的应届高中毕业生。

  “自强计划”面向长期学习、生活在农村地区、边远贫困地区或民族地区,自强不息、德才兼备的高中毕业生。

  一、“领军计划”实施办法

  1、招生对象

  面向志向远大、追求卓越、品学兼优、素质全面的应届高中毕业生。

  2、选拔方式

  本计划采用中学推荐的方式报名。清华大学根据各中学近年考入清华大学学生的质量、数量及在校综合表现确定具有推荐资格的中学名单和推荐人数。

  具有推荐资格的中学应在校园显著位置对推荐名额、报名办法、选拔标准、遴选程序进行公示,做到信息公开和程序透明。

  中学根据可推荐的人数,按照已公示的标准和程序接受报名并选拔符合要求的学生。选拔结果和推荐理由应在校园显著位置进行公示,接受各方监督。

  被推荐学生在清华大学本科招生网进行网上报名。中学应将推荐汇总表、选拔标准、实际申请学生名单、遴选程序、公示信息反馈情况、推荐人报名表、中学推荐表和说明被推荐学生个人情况的其他材料一同寄至清华大学招生办公室。

  清华大学组织专家组对推荐材料进行审核,并在清华大学本科招生网公布通过审核的学生名单。审核通过者免于参加自主招生笔试,只需参加综合面试。

  在公示和材料审核过程中,如发现中学或学生存在弄虚作假行为,将取消相关学生的报名资格及相应中学参与清华大学其它各类招生的推荐资格。

 3、优惠政策

  面试通过的学生高考享受降60分录取的优惠政策。此外,根据面试的成绩给予最多加30分选专业的优惠政策(仅限该学生高考分数达到清华大学在该省录取分数线时有效)。

  4、后续培养

  清华大学将在后续培养阶段重点关注通过本计划入学的学生,匹配多样化的教育资源,重点锻炼团队协作、组织协调和沟通表达等能力,培养具有国际视野和本土情怀的高素质人才。具体措施如下:

  (1)优先推荐参加清华大学学生骨干培养项目,具体内容包括暑期赴东、西部省份和港澳台地区考察、选修单独开设的领导力课程等。

  (2)优先推荐赴海外知名大学交换学习。

  (3)为每位学生配备“双导师”,即一名所在院系专业老师辅导课程学习,一名所在院系毕业的成功校友指导个人发展。

  (4)优先推荐参加社会工作、社会实践、社团组织和公益志愿等活动及锻炼。

  (5)提前入校接受培训。接受思想教育,感受清华文化,熟悉校园环境,做好在大学班集体中发挥重要作用的准备。

  5、实施程序

  (1)2011年10月,清华大学招生办公室公布具有推荐资格的学校名单和推荐人数。

  (2)2011年11月7日起,完成学生选拔和相关公示工作的中学组织被推荐的学生完成网上报名,并在11月22日前(以当地邮戳为准,建议使用快递)将要求反馈的各类材料一同寄至清华大学招生办公室。

  (3)清华大学招生办公室组织专家组审核报名材料,并在2011年12月1日公布通过审核的学生名单。

  (4)通过审核学生参加清华大学自主招生综合面试。清华大学招生办公室确定最终名单,并在清华大学本科招生网和教育部“阳光高考”平台公示。

 二、“拔尖计划”实施办法

  1、招生对象

  面向具有学术理想和潜质,在某一方面有突出才华并取得一定成果的应届高中毕业生,经2名副高职称(含)以上相关领域专家联名推荐。

  2、选拔方式

  本计划采取个人报名、专家推荐、学校确认的办法。符合条件的学生在清华大学本科招生网进行网上报名,网上报名成功后,将报名表打印并加盖中学公章。同时下载专家推荐表,由推荐专家填写。此外,报名学生根据个人兴趣与特长,选择一至两个清华大学的本科招生专业作为意向专业,并针对每个专业撰写一篇介绍个人专业认识、成果和志向的申请材料。

  报名学生应将报名表、获奖证明及专家推荐材料、专业意向申请材料和其他说明个人情况的材料一同寄至清华大学招生办公室。

  清华大学组织专家组对报名材料进行审核。审核通过者需参加清华大学自主招生笔试,并单独划定笔试通过分数线。笔试通过者参加清华大学安排的相应学科专业面试。

  在公示和材料审核过程中,如发现学生、中学或专家存在弄虚作假行为,将取消相关学生报名资格,也将取消所涉及专家以后的推荐资格。

  3、优惠政策

  材料审核、笔试和面试通过者,根据成绩在限定专业内给予高考降30分至60分录取的优惠政策。

  4、后续培养

  清华大学将发挥综合性学科布局的优势,为本计划学生在所擅长的领域继续探索提供丰富的成长土壤,培养拔尖创新人才。具体措施如下:

  (1)根据考生兴趣和特长,推荐名师作为导师,并可加入清华大学学术科技创新团队,拥有指导教师、创新经费、活动场地、实习机会等全方位支持。

  (2)优先推荐参加学生创新人才培养计划,具体内容包括学术交流、高新技术产业调研、海外一流大学或科研单位研修、自主立项创新等。

  5、实施程序

  (1)2011年11月7日起,报名学生可进行网上报名,并在11月22日前(以当地邮戳为准,建议使用快递)将要求反馈的各类材料一同寄至清华大学招生办公室。

  (2)2011年11月29日至30日,报名学生在清华大学本科招生网查询报名材料是否寄到,如有问题请及时与清华大学招生办公室联系解决。11月30日之后不再接收报名材料。

  (3)清华大学招生办公室组织专家组审核报名材料,并在2011年12月15日公布通过审核的学生名单。

  (4)通过审核的同学参加清华大学自主招生笔试和专业面试。清华大学招生办公室确定最终名单,并在清华大学本科招生网和教育部“阳光高考”平台公示。

三、“自强计划”实施办法

  1、招生对象

  该计划今年主要面向国家级贫困县(注:民族自治地方国家扶贫工作重点县可等同于国家级贫困县)的县级及以下中学选才。考生本人长期学习、生活在农村地区、边远贫困地区或民族地区,自强不息、德才兼备。

  2、选拔方式

  本计划采用中学推荐的方式报名,每个符合推荐条件的中学至多可推荐1名学生。中学应在校园显著位置公示选拔通知、报名办法、选拔标准和遴选程序,做到信息公开和程序透明。

  中学按照已公示的标准和程序选拔符合要求的学生。选拔结果和推荐理由应在校园显著位置进行公示,接受各方监督。

  被推荐的学生在清华大学本科招生网进行网上报名。同时下载中学推荐表,由中学负责人填写对推荐学生思想品德、家庭状况、成长经历、特殊事迹等情况的详细描述,并加盖中学公章。报名学生需根据个人兴趣与志向撰写一篇申请材料。

  中学应将选拔标准、遴选程序、公示信息反馈情况、推荐人报名表、说明兴趣与志向的材料、中学推荐表和说明被推荐学生个人情况的其他材料一同寄至清华大学招生办公室。

  清华大学组织专家组对报名材料进行审核,审核通过者需参加清华大学自主招生笔试,并单独划定笔试通过分数线。笔试通过者参加清华大学安排的综合面试。

  清华大学将组织工作组前往面试通过者的学校、家庭所在地进行实地考察,确定最终认定名单。

  在材料审核和实地考察过程中,如发现中学或学生存在弄虚作假行为,将取消相关学生报名资格及相应中学参与清华大学其它各类招生的推荐资格。

  3、优惠政策

  审核通过的学生免除自主招生考试费用,并可申请补贴往返交通费用和在清华大学考试期间的住宿和生活费用。

  根据材料审核、笔试、面试和实地考察的综合情况给予通过者高考降30分至60分录取的优惠政策。

  4、后续培养

  清华大学将对本计划学生给予特殊关注,解决实际困难,帮助尽快适应大学生活,此外,将提供多种机会开拓眼界,提高全方位能力,培养成为具有强烈社会责任感、自强不息的高素质人才。具体措施如下:

  (1)学校开通入学“绿色通道”,提供助学贷款和生活必需品,对家庭经济特别困难的学生,资助全部基本求学费用。

  (2)在校期间安排勤工助学岗位,在工作中锻炼动手能力和综合素质,减轻求学和家庭负担。

  (3)优先推荐参加社会实践、企业参观、校友交流等活动和锻炼。

 5、实施程序

  (1)2011年11月7日起,完成学生选拔和相关公示工作的中学组织被推荐学生完成网上报名,并在11月22日前(以当地邮戳为准,建议使用快递)将要求反馈的各类材料寄至清华大学招生办公室。

  (2)2011年11月29日至30日,报名学生在清华大学本科招生网查询报名材料是否寄到,如有问题请及时与清华大学招生办公室联系解决。11月30日之后不再接收报名材料。

  (3)清华大学招生办公室组织专家组审核报名材料,并在2011年12月15日公布通过审核的学生名单。

  (4)通过审核学生参加清华大学自主招生考试。清华大学招生办公室确定最终名单,并在清华大学本科招生网和教育部“阳光高考”平台公示。

  四、附则

  本实施办法由清华大学招生办公室负责解释。

  “新百年计划”是自主选拔中的特殊部分,与普通自主选拔和保送生考试不存在报名资格冲突。

  五、联系方式

  地址:北京市海淀区清华园1号清华大学招生办公室

  邮编:100084

  电话:(010)62770334,62782051

  传真:(010)62782061

  邮件:zsb@mail.tsinghua.edu.cn

【篇四】百年计划的心得

读书心得

第一章秒表科学(1900—1910)--泰罗

如果管理是普遍的,那么从逻辑上就可以推知:管理技能可以通过教育获得,并可以得到普遍的应用但在法约尔所处的时代,即使是工厂的工作也是专业化分工的。工作得到严格的限制和界定。人们都了解其界定的尺度。而管理则打开了一个新的视野。

法约尔的管理理论行政管理理论有着惊人的生命力。法约尔考虑的是更广阔的有关管理本质的理论问题,而泰罗则是一个关注实践问题的问题解决者。他关注如何提高知识工人的劳动生产率。

泰罗思想的第一个负面影响是,它把效率置于伦理道德之上,泰罗原理对人的忽视。工人不能识别好的事物,因为这是别人强加给他们的。泰罗致力于消除的无效工作,绝大部分与工人并没有直接的关系,这主要是消除机器、供应、计划、调整生产和分配过程中的无效工作。

第二章摩登时代(1911—1920)--福特

毫无疑问,福特是第一个倡导大规模生产的人。使这些工一成为新工业化时代的巨兽的原因,不能简单地总结为规模。它们以新的方式工作,以新的方式组织工作。另一个原因是系统方面的创造:生产流水线,使得这些日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。这条生产线奠定了生产方法的高效性,现在我们广为使用这一方法。以前由一个人做的轿车组装工作,现在被分为84个个生产步骤---所有工人所做的工作,在以前需要三倍时间才能完成。”

胭脂河工厂就像一头饥饿的巨兽,一面吞进大量的原材料,一天之后就生产出福特轿车。实现垂直一体化是雄心勃勃的计划。

福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。无论他取得了多么巨大的成功,这一事实也不容歪曲。松下幸之助和亨利-福特的主要差别在于,松下幸之助认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任。企业不是简单的生产工具,而是承载了社会和个人利益的列车

第三章发现组织(1921—1930)

泰罗和福特对组织的问题无所作为,而德国的社会学家马克斯-韦伯对组织的理论和实践进行了研究。韦伯仔细研究后指出,工业化趋势就是具备监工和中层管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。

韦伯指出:“从纯粹技术的角度来说,组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率;
也是从这个角度来说,官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比,官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性,还是可靠性方面,都更胜一筹。”韦伯所说的官僚体制的特点是:层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、劳动的专业化分工,以及效率的原则。

巴纳德所讨论的许多问题都触动了现代管理学思想的心弦。他是第一位将理性制定决策提升为管理的职业核心的人士。另外,他强调了沟通的必要性---他认为所有人都需要知道沟通渠道的情况,以使每一个个人与组织的目标联系起来。他还认为沟通渠道应当简短、直接。他在书中写到:“经理职能的关键首先是建立沟通的系统;
其次是促进保证关键活动的安全;
第三是构建和定义目标。”

巴纳德认为管理也有道德的问题,因此,他将管理者的任务从简单的衡量、控制和监督拓展到关注更难以捉摸、更复杂的方面,诸如价值观和组织。

但在独裁者的领导下,一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。如果独裁者知道所有问题的所有答案,那么独裁制度是最有效的管理方式。但没有独裁者能做到这一点,将来也没有人能做到。这就是独裁者最终会失败的原因。

“正如斯隆这个榜样所揭示的,经理首先是一种职业,最重要的特征是目标导向、不带感情色彩和思想开放。他坚持事实、坚持依据大量文件和坚持对各方面问题进行考虑,从而使他不会固执己见,更不会一意孤行。” 斯隆的管理思想的核心是,要明确每个人的责任。

“多个事业部也许是最重要的一个管理创新,它可以帮助企业在规模和多样性方面得到发展,突破它所代替的职能组织的限制。” 多个事业部的组织形式在大型组织中的推广使分权成为一种趋势。多个事业部的主要优点在于“清楚地将经理人对整个企业所负的重大责任从日常经营活动中分离出来,使他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作”。

斯隆建立的分权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的,这最终使组织变得笨拙。随着时间的推移,公司内设立了越来越多的委员会。严格的目标和对成功的狭窄界定,限制了组织的创新能力。到了20世纪60年代末期,公司终于失去了由斯隆成功维持的集权与分权的精密平衡财务成为最重要的职能,通用汽车公司被曾经使其辉煌的制度搞瘫痪了。

第四章关于人的探索(1931-1940)--梅奥:霍桑实验

这个研究让工人们感觉很特别,他们发现管理层第一次对他们这么感兴趣,而且也让工人们感觉到,他们属于某个被挑选出来的群体。他们都很认可这个团队。梅奥指出:“这种要与其他人干得一样好的愿望,就是所谓的人际关系的本质很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”

理解非正式组织中的结构和人际关系,对于任何组织的成功管理层来说,都是非常重要的。梅奥总结说:“只要不考虑人性本质和社会激励的概念还广泛地应用在企业管理上,我们就不可能告别罢工、破坏等行为,这些行为就会成为企业发展的附产品。”

泰罗发现了工作。福特探索出大规模生产的工作。斯隆将工作组织起来。但没有人发现是人在做工作。而霍桑试验是一个例外,这一次,人得到了公正、体面的对待。事实上这样的情况也还是很少的。更多的时候,管理者对生产和组织的关心,远远超过了对人的管理艺术的关注。

没有发现什么错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。你必须了解获得授权的工人的想法,赋予他们与其知识相关的责任,通过持续的价值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。而霍桑试验则充满了自满的优越感和父亲对孩子式的假设。这是不正确的理解。

福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩:“最成功的领导者能预见而不是去实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机我们期望领导者能开拓新道路和新机会。

而她认为领导应当是一种“互惠的领导关系”,“一种追随的合作关系,追随看不见的领导人--共同的目标的关系“如果追随者必须参与领导,那么领导者也就必须参与追随。追随关系也是相互合作的。

第五章 战争的教训—质量控制标准和日本战后的重新崛起(1941-1950)

战争总是能以令人惊叹的程度集中管理思想。它们建立公司,也破坏公司。第二次世界大战( 更是管理实践和理论发展历程中最重要的事件之一)。它把新生的人际关系学派和在此前年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。

日本引人注目的复兴不是简单的运用质量控制实现的。其基础是坚强的企业家活力,以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。坚定的实用主义大行其道。

第六章 在梦想中生活(1951-1960)--心理协议和蓝色巨人

韦尔奇经常视察中心并亲自在中心授课他亲自给公司的15000管理人员上了250节课。克罗顿维尔的公开使命是“通过提高专业人士的商业敏感、领导能力和组织效率来提升GE的全球竞争力,这是改变企业文化的重要工具。

沙因揭示出心理协议与洗脑的联系。心理协议远不只是一个密切的相互有利的约定。这引起了很多问题:

首先,心理协议建立在忠诚的基础上。管理人员被期望是盲目忠诚的。

心理协议带来的第二个问题是关于前景的。已经规划好的职业升迁路径不鼓励管理人员越过公司围墙去寻找更宽广的视野。

客观事实是,在忠诚和能力之间,心理协议更重视忠诚,它使许多公司成为容忍不良业绩的避难所。另一点值得注意的是,心理协议被认为是管理阶层享有的特权。

老托马斯-沃森创建了IBM以服务为中心的品牌和强有力的企业文化,而他的儿子小托马斯沃森则把公司从一个杰出的参与者改造为世界的主宰。小沃森为公司带来未来观,这是他父亲所缺乏的。

在小沃森的领导下,企业文化、公司建立在价值和公司品牌都变得至关重要。它们是把不断扩张的国际业务置于控制之下的粘合剂。IBM建立在3个基本信念之上,即:充分为员工个人考虑、为使顾客快乐不惜时间、尽一切可能把事情做好。沃森说,信念永不改变。什么都可以改变,但是永远不能改变公司赖以生存的基本思想体系---“如果组织想迎接不断变化的世界的挑战,就必须做好准备改变所有的一切,除了已融合在公司生命中的信念⋯⋯组织中最神圣不可侵犯的应该是它基本的经营哲学。”

这些公司处在一个充满机会的时代。整个世界都等待着企业的销售。公司开始系统考虑更精确地与市场进行联系的过程。德鲁克--现代营销诞生了。

4P理论的吸引力在于,它给出了个容易记住的4方面,人们可以根据这4个方面仔细考虑营销活动。在最基本的层次上,该理论也许有用;
但在复杂的现代企业中,其有效性就降低了---特别是在服务业。意味着这4个方面可以单独考虑。事实上,在任何一种营销组合中,各个组成部分之间存在着各种各样的关系。虔诚地遵从4P的理论框架有可能忽视这种关系的存在。

包括菲利普-科特勒在内的其他学者正确地指出,4P理论实质上是销售方的组合而不是购买方的组合。

哈佛商业评论:在《营销近视》一文中,列维特主张,企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。公司应该市场导向而不是生产导向,并且应该由首席执行官和高层管理部门领导营销工作“管理当局必须把自己视为为消费者创造价值满意的产品的人,而

不应该认为自己只是生产产品者。”

列维特说,历史充斥着企业陷人“不知不觉衰落”的故事--这些衰落的原因通常有以下若干。第一,它们假定只要人口的规模和财富增加,它们所在的特定市场也会继续增长。第二,它们相信一种产品不会被后来者超跃。第三,它们总是寄希望于生产技术改进,因为这样就可以以更低的成本提供产品,从而获得较高利润。

对这个时代的最大嘲弄是,这个时代沉浸在消费者导向满意的海洋中,但领先的学术派开始研究和质疑的问题却是激励。对激励问题的兴趣不是因突然转向人性化的管理而诞生的。企业不过是意识到,事实上在完全就业的情况下,提高工人的效率是提高行业业绩的中心问题。

人际关系学派:按照马斯洛的观点,定义“开明管理”的一些因素包括:

仔细研究问卷结果后,赫茨伯格可以把工作的激励因素分为两类--一类服务于人的动物需要(保健因素),另一类,也只有这一类能满足人的需要(激励因素)。

激励三人同盟的最后一位重要人物是道格拉斯-麦格雷戈,他是人际关系学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。麦格雷戈以他的激励模型而著称:x理论和y理论----X理论是传统的“胡萝卜加大棒”式的思维方式,建立在“大众是平庸的”假设基础上。该假设假定工人天生是懒惰的,需要被监督和激励,把工作看作是为了挣钱而不得不做的坏事。麦格雷戈认为,X理论的前提是“(1)一般的人天生不喜欢工作,如果可能就会尽量避免工作(2)因此,为了使工人为了组织的目的而献出足够的努力,必须使用逼迫、控制、指挥及以惩罚相威胁等手段;
(3) 这样的人情愿受人指导,希望逃避责任,相对地缺乏进取心,而把个人安全看得最重要。”

与X理论对立的另一个极端是麦格雷戈称为的Y理论。其基础是人希望且需要工作。如果是这样,那么组织就需要确立每个人在工作中所承担的目标,放手让他们去实现目标。麦格雷戈描述了Y理论背后的假设:“(1)工作中消耗的脑力和体力,与游戏或休息的脑力和体力消耗一样自然--人不是天生不喜欢工作的;
(2)外部的控制和惩罚性威胁不是促使人们为企业目标付出努力的惟一手段;
(3)承担目标的程度大小是报酬的函数,而报酬与人们所取得的成就有关最重要的报酬是自尊心的满足,是为实现组织目标而付出努力的直接产物;
(4)在适当的条件下,普通人不仅可以学会接受任务,而且也追求承担责任;(5)在解决种种组织问题时,大多数人而不是少数人具有较高的想象力、聪明和创造力。”

第七章了解战略(1961-1970)

按照最彻底的分析,远见和道德责任才是对管理者的定义。”这种道德责任反映在杜拉克确定的个领域内,在这些领域内“必须采取正确的行动,以确保整个管理组织具备正确的精神。”

1、必须有高标准的绩效要求;
不能原谅糟糕或平庸的业绩表现;
奖励必须以绩效为基础。

2、每项管理工作本身必须是有意义的工作,而不只是晋升阶梯中的一步。

3、必须建立合理、公正的升迁系统。

4、管理层需要一个“章程”,明确规定谁有权力做出事关管理者“生死”的决定;
而且应当有让管理者向更高级别的部门申诉的渠道。

5、在职务任命时,管理层必须表明它已经意识到,正直是每位管理者必须具备的素质,而不能指望管理者以后获得这样的品质。

杜拉克认为目标管理是未来管理者“七项新任务中”的首要任务:

1、目标管理。

2、承担更多风险,而且考虑得更长远。

3、制定战略决策。

4、建立一个完整的团队,其中每个成员都能依据共同目标进行管理、评估个人业绩和成果。

5、迅速、清晰地交流信息。

6、把企业视为一个整体,把管理者自己的职能与之进行整合。只具备一个或几个职能的有限的传统知识,不再能满足要求。

7、以联系的眼光关注企业的发展。只关注某些产品或某个产业的传统的专业化生产,不再能满足要求。

钱德勒把战略定义为“制定企业宗旨和长期目标,为实现目标选择行动方案,调配必要资源”。他认为战略是在组织结构之前形成的。企业应先制定最佳可能的战略,然后选择最合适的组织结构来实现该战略。在60年代早期,这一观点被当作事实真理而为人们所迅速接受,此前没有人曾以这种方式来思考战略问题。

明茨伯格认为,当今的战略计划实践中存在三个主要缺陷。

第一,认为间断可以被预测的假设。

第二,计划者采取与组织的现实情况分离的方式制定计划。

第三,明茨伯格认为,第三个也是最后一个缺陷是战略决策可以公式化的假设。

第八章组织瘫痪(1971-1980)--企业文化

明茨伯格的研究触及并探查了管理的 “软肋”。展现出来的景象并不美好。从表面上看,管理者考虑的是重大的战略问题,专业的决策制定是他们的职业。而事实上,他们为情势所迫,在一项又一项的任务间疲于奔命。

改革的重点在于使工人产生主人翁意识和理解团体工作的动力。参与该项试验的一位最有影响力的研究者埃里奥特说:“我完全相信有必要鼓励每个人接受尽可能多的个人责任,并使他们对所能回答的问题有发言权。”

这个试验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西,企业文化(一个当时几乎不能理解的概念)所具有的潜在力量,以及以一种公平互利的方式管理组织的潜在利益。

第九章追求卓越的冒险(1981-1990)--戴明和朱兰—全面质量管理

“检查不能提高质量,质量在你检查之前已经被产生了。一开始就要把事情做好,这才是更好的办法。”他庄重地指出,“统计方法可以帮你在一开始就做对的事情,这样,你就不必测试它。你不必先制造产品,然后把优质品从劣质品中挑出来,因为这是浪费,不仅浪费了获得工资的员工的时间,如果使用机器的话,还浪费了机器的生产时间,更浪费材料。

戴明的理论观点:

首先,管理者应对混乱负责。他写道:“如果管理者不能计划未来和预见问题,就会引起人力、材料和机器时间的浪费,所有这些都增加了制造成本,提高了购买者必须支付的价格。顾客不总愿意贴补这种浪费。不可避免的结果就是,企业将失去市场。”质量必须由最高管理层负责领导。劝说员工更努力地工作并不能带来质量。

第二,顾客是国王、皇帝、CEO和独裁者。或者,用戴明的措词表示, “顾客是生产线上最重要的部分”。质量由顾客来决定。

第三,古老的休哈特( )咒语:理解并减少每一个过程中的变动。过程而不是产品才是需要关注的要点(等到检查员拿到产品,为时已晚)。

第四,不要停止,要随处注意应用质量。必须持续改变和改善效果,并且必须全方位地让组织中所有人(包括供应商)参与到质量管理工作中来。

第四,培训人员。70年来,戴明一直坚信,人们愿意在工作中干好。

戴明的号召都浓缩在他著名的质量管理14条中:

1、树立坚定不移的改善产品和服务的目标。

2、采用新的哲学思想。

3、停止依靠检查来保证质量的方法。

4、停止仅用价格作为报偿企业的方法。而要通过只与一个供应商合作的方法使总成本实现最小化。

5、坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。

6、推行岗位培训。

7、建立领导关系。

8、驱除畏惧心理。

9、消除员工之间的壁垒障碍。

10、废除针对员工的口号、训词和目标。

11、废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。

12、清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。

13、实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。

14、让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。

朱兰主张,质量计划、质量控制和质量改善三位一体。为了简化和便于通过一览表进行检查,朱兰提出了“质量计划路径图”,提倡实现有效的质量管理的9个步骤:

1、识别出谁是顾客。

2、确定这些顾客的需求。

3、把这些需求转化成我们的语言来表达。

4、开发出一种满足这些需求的产品。

5、尽可能完善产品的功能,以满足我们和顾客的需求。

6、开发出可生产该产品的过程。

7、尽可能完善该生产过程。

8、证明在操作条件下,该过程可以生产出该产品。

9、把生产过程转变成经营过程。

当一些西方企业不顾一切地接受日本企业的管理方法时,另一些企业则重新思考了更基本的问题。他们转向基本规律。大胆的长期经营技巧被重新发现,在去除糟粕,留存精华后,重新进行评价,并重新起用。这些都发生在四个关键领域:竞争优势、顾客服务、人力资源管理和领导。

哈佛商学院的迈克尔波特在此间发挥了重要作用。波特鼓励要对竞争优势的性质进行彻底的重新评价。

五力框架

该模型说明“在任何行业,无论是国内还是国际,不论是生产产品还是提供服务,竞争的规则都包括五种竞争力量。”这五种竞争力量是:

新竞争者的进入。新竞争者必然会做出一些竞争反应,这不可避免地会动用一些你的资源,因而使你降低了利润。

替代品的威胁。如果你的产品或服务在市场上存在切实可行的替代品,你可以操纵的价格就会受到限制。

买方的讨价还价能力。如果顾客具有讨价还价能力,他们肯定会运用它。这将降低边际利润,结果就会影响到企业的赢利能力。

供应商的讨价还价能力。如果供应商讨价还价的能力比你强,他们就会提高价格,这将对你的赢利能力产生不利影响。

现有竞争者之间的竞争。竞争导致对营销和研究开发的投资成为必要,或使降价势在必行,这些都会减少你的利润。

波特指出:“这五种竞争力量的总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。五力’的强度随行业不同而不同,并且随行业的演变而改变。”

领导者有四种共同的能力:引导注意力的能力、把握含义的能力、赢得信任的能力和自我管理的能力。贝尼斯说,引导注意力是一个眼光和远见的问题。因此,他将领导才能定义为“创造一个令人注目的远景并付诸行动使之逐步得到实现的能力”。成功的领导者拥有的远见能令他人相信,并使他们将其作为自己的奋斗目标。

第一十章权利的新平衡(1991-2000)

麻省理工学院的研究表明,管理的流行理论符合生命周期的规律。开始是学术研究发现;
然后新思想形成技巧,并在学术刊物上发表出来;
接着,新技巧作为提高生产率、降低成本或解决任何引起管理层注意的问题的新方法得到广泛提倡;
咨询顾问也学会了这个思想,并把它作为普遍适用的万灵药;
于是,当经过实践仍不能产生事先宣称的显著结果后,人们才意识到,把聪明的想法转化为可持续进行的实践是多么困难;
最后,只有很少一部分企业还会继续利用这个方法。

这种模式最好的例子就是企业流程再造理论,先在全球得到流行、后从神坛跌落的过程。

企业再造理论的基本思想是,组织必须明确自己的关键生产过程,并使之尽量简洁有效。必须扬弃枝节(包括无足轻重的人员)。汉默宣布:“不能实现自动化的,就取消它。”钱匹和汉默将企业再造定义为“从根本上对企业经营流程进行重新思考和彻底的重新设计,以求在成本、质量、服务和速度等重要的经营绩效的衡量指标上获得显著的改善。”

正如人们所见,企业再造理论吸引人的地方在于,它包括了许多近年来流行的企业管理思想,并将这些思想形成一整套条理清晰的思想体系。企业再造理论包括了全面质量管理、JIT生产技术、顾客服务、建立在时间基础上的竞争和精益生产等概念。

巴纳维克引入了复杂的矩阵结构--林达尔称之为“在集中条件下的分权”。公司由执行委员会领导,下面按商业领域、企业和利润中心,以及国家机构来组织划分。目的是努力获得作为一个大型组织的优势,同时也获得小型组织的优势。

“群策群力”异常成功。它对重建员工与管理部门之间的信任关系很有帮助,它给了员工一个渠道,通过这个渠道,他们能一起谈论工作中关心的问题,然后真正改变行事方式,它打破了员工与管理部门之间的障碍。

六西格玛基本上传播了对质量负责的想法。

丰田的精益生产建立在三个简单原则的基础之上。第一,及时生产。在盲目预期顾客需求的情况下,生产汽车或其他任何产品都是没有用的。浪费很不好。生产必须与市场需求紧密联系。第二,每个人都对质量负责,一旦发现任何质量缺陷都应尽快纠正。第三,“价值流”企业看作是一系列互不相关的产品和过程,而应将其看作是一个连续的统一整体,一个包括了供应商和顾客的流。

戴尔的灵感来自于,他意识到计算机可以按照定单组装,然后直接销售给顾客。这有两个明显的好处。第一,它意味着新公司不会成为那些企图提高价格以弥补支出的零售商的人质。戴尔公司排挤掉了中间商,这样就把公司的销售成本从通常的占销售收入的12%降到仅为4%到6%之间。

第二,公司不需要留有大量存货。实际上,它只有大约11天的存货。“管理最佳的间接销售公司备有38天的存货。销售渠道平均拥有45天的存货。因此,如果把它们加起来,共有约80天的存货,差一点就是我们存货水平的8倍。

第十一章 管理的状态

学习型组织是这样一个群体,其中的每个人都在不断提高自己创造未来的能力。”圣吉解释说,“学习“这个词的传统意义就比‘吸纳信息’更深刻。它改变个体以使他们制造出他们关心的成果,然后完成对他们来说至关重要的事情。”

圣吉指出,学习型组织有5个组成部分:

系统思考

自我超越

心智模式

共同愿景

团队学习

对观念的渴求和学习的兴起,成为组织生活的重要组成部分。这只是管理发生变革的一个方面。另一个方面是,在管理思想和实践中,价值变得日益重要。人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。

后记:本书讨论的是一个极其严肃的课题——20世纪管理思想与实践的批判性回顾。正如作者克雷纳告诉我们的,管理没有终结答案可寻,惟有恒久的问题存在。

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