篇一：合同管理工作内控机制建设
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以内控制度建设为抓手
推进公司经营管理规范运行
旅服公司下设四个分公司、七个直属车站经营部和一个高铁配餐中心，所经营的业务为济南局客运站内的商业开发、高铁餐售、大宗商品集采集供和保洁洗涤业务。作为一个新成立一年多的单位，面临资源优、业务新、风险多等问题，如何紧紧围绕公司经营发展目标，以内控制度建设为抓手，强化事前防范、过程管控和全过程监督，实现了公司资源价值最大化和经营管理健康发展双赢的目标，是公司财务决策与管理研究的一项重要课题。
一、研判经营风险，为内控制度建设提供方向
在市场经济蓬勃发展的今天，资源是企业发展的主要因素之一，拥有优质资源就有了得天独厚的发展条件。如果这些优质资源不按程序和标准进行开发和利用，就容易出现各种经营风险，影响企业健康发展。为此，从企业内控风险防控角度，认真分析、排查资源风险源点，提高风险防范的意识。
（一）外部商家想方设法追逐公司拥有的资源优势，是公司内控制度建设的外部动力
1.车站商业开发成为商家竞争的焦点。
车站商铺招商和大宗商品集采集供是旅服公司主要的可修改编辑
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经营项目。招商工作开展初期，商铺招商和大宗商品采购信息发布后，立即吸引了众多商家前来洽谈租赁业务，有限的商铺资源出租和在旅客列车上销售近百种商品的信息，顿时成为上百家客户竞相竞争的目标；一时间，托关系、找熟人、给扣点、送赠品的客户纷至沓来、挤破门槛，这种众多商家“抢商机”的景象让公司感到，资源优势既能带来较大商机，同时又能带来较大的廉政风险与危机。如何加强风险管控，按制度和流程进行规范操作，把好招商关、用好优势资源，成为摆在公司面前首要的议事决策工作。
2.集采集供项目成为商家竞相追逐的热点。
旅服公司负责局管内35.5对高铁动车餐饮和62对普速旅客列车商品销售，采购商品涉及上百个品类，品种之多、数量之大。在商家眼里车站就是“顾客最多的超市”，旅客列车就是“移动的商场”。为了打进铁路客运销售市场，商家们纷纷亮出“绝活”、拿出“杀手锏”，大企业以著名商标和信誉为软实力，以畅销商品为硬实力，想在车站和旅客列车商品供应方面抢占较大份额；食品原材料供应商直接带着新鲜果蔬在招商信息发布会上进行促销宣传、推荐食材；连小商品生产企业都涌进了招商信息会现场，想把上百种旅游商品推荐到列车上销售。公司在招商信息发布会上既看到大繁荣带来大商机，又看到大商机背后可能隐藏的大风险，同时，也更加坚定了必须从源头把控，将权力放在内控制度的“笼子”的决心。
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（二）公司内部管理面临的挑战，是公司强化内控制度建设的内在要求
公司成立初，面临着经营业务、人员队伍、市场形势和内部管理等多方面的挑战，没有现成的经验可以借鉴，没有成熟的商业开发和商品集采集供等制度、模式、标准、流程可以遵循，为公司经营管理和内控建设增加了难度。公司在经营业务开发之初，就要坚定以制度建设为保证，实现规范管理、依法管理的决心和信心，所有的业务要先立标准和流程，在标准和流程的指导下进行。
二、整章建制，为公司经营管理提供坚实保障
根据公司经营特点，公司边建章立制，边探索实践，边修改完善，根据经营形势和风险管理需要，从制定规范管理、促进经营发展的细则、办法入手，建立健全一系列管理制度，以制度规范行为，编好内控约束的“笼子”，让权力在制度的控制下运行。
公司结合招商和集采集供招投标工作实际，先后制定了《“三重一大”事项决策实施办法》、《车站商业开发管理办法》、《商品集采集供管理办法》、《物资设备采购及招商管理办法》和《物资设备采购廉政风险防控管理办法》，《济铁旅服公司党风廉政建设责任制实施办法》等一系列制度，2014年又进行了修订和完善，同时新建立了《供应商评价管理指导意见》、《商品评价管理指导意见》、《高铁动车及既有列车可修改编辑
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新商品试销制度》和《多彩旅程驿站直营店（超市）经营管理指导意见》等制度办法。上述制度办法的出台，为公司各项业务的开展提供了有力保证。
三、过程管控，让经营管理行为在“阳光”下运行
1.加强流程梳理，明晰内控环节
在每一项重点工作的推进上，要制定详细的工作流程，为经营管理的运行提供清晰的遵循。如在集采集供业务的组织实施过程，每一次集采集供项目的实施都要遵循方案制定、项目审批、计划制定、评委组成、项目实施、合同签订等既定的流程运作。
一是方案制定。在对集采集供大宗商品采购、高铁备品采购等进行公开竞标前，要根据《集采集供管理办法》和《路局招投标实施细则》的规定，制定详细的实施方案和推进计划，必须由公司集采集供领导小组审批后组织实施。
二是严格评委组成。在商品集采集供招标评委会的组成上，依据商品采购范围、使用单位的不同，公司分别邀请铁路局有关专家、济南、青岛两客运段以及使用单位一线职工为代表参加的谈判评标，每一次评审委员临时组成时间一般仅提前一天通知，评委成员随机组成，最大限度减少投标商家与评委了解和沟通。
三是科学设定评分标准。根据商品性质和特点不同设定不同的评分标准和权重，对于包装食品，由于供应商对渠道可修改编辑
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的占领和销售业绩的双重诉求，公司在设定评分标准是“费用、价格、质量”并重，对餐料类和百货类商品，则以注重质量和价格为主。
四是综合评定，现场公布结果。公司招标结果的确定完全通过评委会决定，根据评委会现场打分结果确定中标商家，现场签订中标意向书，有效减少了外界因素对招投标结果的干扰，树立了旅服公司集采集供工作完全在“公开、公正、公平”的原则下运行的良好形象，广大商家也逐步认识到旅服公司严格按照制度运行的经营特点，是真正的阳光透明。
广大商家因此放弃了以往找关系、拉人情等想法，而是集中精力研究市场、研究竞争对手、研究如何充分利用好铁路的市场资源，因此铁路站车资源价值得到重估，这也是旅服公司能够实现经济效益大幅增长的根本因素。
2.实施“谈”“招”分离，建立分权制约机制
在公开招标过程中要实施日常接洽和公开招标不相容原则，即在日常工作中与供应商接触最多、联系较多的分管领导和部门不参与公开招标的评审，招标组织和评审人员则不参与供应商的日常接洽，实行“谈”、“招”分离，实现了不相容职务分离控制的目标，确保了招标程序的公开、公正与公平。
3.强化对评委专家库的建设
分项目建立评委专家库，要根据商业开发、集采集供范可修改编辑
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围、商品不同临时组成由公司领导小组成员、路局有关处室领导、站段及经营方面的专业管理人员组成的评委会，成立由旅服公司纪委、法律顾问组成的监委会。在招标前由公司负责招标的负责人临时选择参与招标的评委，减少了招标项目的人为干预。
4.实施供应商源头防控机制
要对中标供应商实施实地考察的程序，特别是采购量大、金额大、易出现食品安全问题的冷链食品、肉类、奶类等食品企业，由路局卫生监督所、济南客运段、青岛客运段等专家、领导和使用单位到重点的供应商实地考察，确保进入铁路的食品企业实力强、信誉优，安全有保障。对考察过程中发现的问题提出反馈意见，对个别不符合质量和卫生要求的供应商暂停采购。同时，公司将源头防控机制纳入与供应商评定机制中，为今后优化供应商结构，提高合同履行质量起到了积极作用。
四、强化监督机制，为公司经营管理保驾护航
制定文件、管理办法仅仅是规范运行的基础，在日常的工作中，公司要做到按照既定的制度运行，让经营管理人员做到有章可循、有法可依、有法必依、执法必严，将各项工作按照制度的规定留下运行的轨迹。公司要在抓经营促发展和促进规范管理上形成了“两手抓、双促进”的氛围，形成上级包下级，分管抓部门，部门抓系统的层层包保、责任到人可修改编辑
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的内控监管体系。
1.做好事前防控，严格风险源点管控
一是根据实际，制定方案。公司要坚持“预防为主、标本兼治”的工作思路，结合经营活动实际，制定不同的风险防范卡控措施。在制定商品集采集供、物资设备采购及招商管理等制度办法的基础上，严格履行“招、投标、竞标、评标实施细则”和“竞争性谈判程序”，认真制定商品集采集供实施方案，详细制定推进计划，经公司审批后由集采集供工作小组严格执行。二是警示谈话。公司纪委要定期对集采集供工作小组、评委会组成人员进行廉政谈话，对相关风险和廉政要求进行预警或提示。
2.强化监督，严格环节监控。一是要落实“三公开、一承诺”制度。公司要聘请一定数量的党风廉政监督员，随时了解各分公司经营活动情况；纪委为全面监督风险卡控制度的落实执行情况，落实了“三公开、一承诺”制度，即：公开纪委办公电话、网址、举报信箱，如有举报立即查处、及时反馈查办信息。做到过程有控制、监督有渠道，查处有落实。
二是签订廉政协议。在中标后、签合同之前，纪委还要与商家进行约谈告知公司廉政制度和相关要求，如发现违规行为，一经调查属实，将按照违反合同条约处理，同时终止合同。与此同时，与商家签订《廉政协议书》，用于约束双方的经营行为。
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三是定期开展警示教育。对党员干部和管理人员必须进行廉政规定的学习教育，组织党员干部观看廉政教育案例片，进一步提高党员干部廉洁自律意识，强化行为准则，从思想深处加强对权力运用的制约和监督，把权力关进制度的“笼子”，形成不敢腐的惩戒机制，不能腐的防范机制，不易腐的条件机制，从而彰显制度对权力的约束力。
3.做好事后督察，定期开展廉政座谈会。
公司要坚持做好对商家的事后回访制度，开展供应商廉政座谈会，组织开展“廉政倡议书”活动，了解在合同履行过程中经营管理者是否有违规、违纪现象，倡导风清气正的经营环境，从而确保公司经营活动健康发展。
旅服公司一年多的经营启示说明，内控制度建设工作只有做到事前充分预防、警示，完善制度；事中强化监督，过程监控；事后跟踪督查，源头检查，才能贴紧中心并在公司经营发展和廉政建设中有效发挥作用；只有抓好源头防范，搞好制度卡控，把权力关在制度的“笼子”里，才能确保公司经营管理健康发展。
作者简介
王永强，山东济铁旅行服务有限公司总会计师，1978年11月2日，工商管理硕士，会计师，研究方向为财务管理、内部控制建设。
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篇二：合同管理工作内控机制建设
内部控制下合同全生命周期管理研究
摘要：企业的经营活动实际是一种合同履行过程，合同的执行是业务核心表达通道。合同从拟制开始到其履行及持续分析，整个合同管理过程涵盖了企业管理的各个主要部分。本文基于内部控制视角分析了合同全生命周期的基本概念及面临的风险，提出了合同全生命周期管理体系建设及平台的搭建框架。
关键词：合同管理;合同全生命周期管理;风险管理
1合同全生命周期管理的基本概念和意义
1.1合同全生命周期管理的基本概念。合同是企业从事民商事行为的书面凭据，决定了企业承担的权利和义务以及是否能在可控范围内有效保障自身的合法权益。合同是企业间经济活动来往的重要依据，贯穿了企业活动的全部过程。经营活动的实质就是合同的履行过程。合同全生命周期主要包括前期的合同接洽、起草，中期的合同审核及签署，后期的合同执行、履约问题、纠纷解决、文档管理、统计分析与后评估等环节。合同全生命周期管理是将合同从准备阶段到终止阶段的上述全部业务纳入合同管理的整个过程，形成系统、动态的闭环管理。1.2合同全生命周期管理的意义。合同全生命周期管理体系的建立和管理系统的应用在实现风险管控的同时，带来了一场管理的传统模式变革，推动了传统管理向信息化和精细化管理的转变，通过优化资源配置，为企业创造更多的管理价值，推动管理不断创新。通过合同全生命周期管理体系的建立，可
以帮助企业对合同风险管理思路进行梳理，并基于合同全生命周期管理系统的风险管理运作，将有关业务内容以合同为主线进行整合，进行全面分析和风险识别，在相应节点上设置控制点，达成满足每个节点控制要求的合同流转，从而实现风险管控目标。合同生命周期管理系统的应用和实施，能帮助企业厘清思路和抓住重点，摆脱合同管理烦杂，消耗资源的困境，合同全生命周期管理系统成为企业合同管理中落实各级责任机制的重要且有效的载体。目前，大多数企业通过ERP系统或自身的信息化建设，将各项业务纳入信息化系统进行管理。但是信息关联度不高，相互之间没有或有较弱的制约，成为信息孤岛。通过合同全生命周期管理系统的应用，可将分布于各处的信息孤岛有机联合，实现数据共享，从而充分实现数据或信息间多维度、多交互的相互印证，达到相互制约的作用。在企业经营活动的风险关键点上，制定满足风险控制的制度和有关要求，并通过系统强制实施业务流程和数据信息按制度和要求运转，实现风险管控的目标。
2合同全生命周期管理的风险点
2.1企业合同管理协调配合性风险。合同全生命周期管理应包括前期、中期和后期的各项工作环节衔接、配合和制约。目前有误区认为合同的起草、审核和履行部门相互独立，各管一段，因此相互缺乏沟通。管理环节的割裂使得风险不断提高。合同在定价和谈判时，法务和财务及内控往往没有参与，易出现为追求经济效益而违反国家法律法规及制度的问题。合同在审核时，各审核参与方仅只
能就自己的专业角度提出意见或建议，对于一些技术性、专业性的条款缺乏审核能力且对实施的具体条件或要求并不了解或把握，有可能出现单方面一味强调降低风险而导致提出过于苛刻的意见或建议，使得合同不具备可操作性。合同履行过程中若发生异常情况，各部门无法统一同步知悉，给企业带来经济和法律双重风险。企业合同管理协调性及配合性欠缺，于企业内部来说，易造成权力寻租，存在内控漏洞，于企业外部来说，存在合同条款问题及较高的法律风险。2.2企业合同执行过程中的法律风险。大多数企业将合同管理重点放在了签订评审环节上，其过程是静态的，合同管理并不全面。企业没有实施合同履行阶段的风险防控机制，从而对于后续的合同履行，纠纷处理及合同项目评估等环节缺乏过程性管控，使得合同履行环节成为法律风险和经济损失高危所在，企业权益无法保障。2.3企业合规运行性风险。在企业实际的运行过程中，经常会遇到合同倒签或补签的情形，如先实际执行，再签合同或是实际执行过程中补签。这些在法律上，可能对于合同本身的法律效力无实质影响，但是从内控角度来说的话，还是存在合规风险的。比如，合同都需要经过合同评审环节，而且评审部门涉及业务、法务、财务等部门及公司管理层，先执行后补签或实行中补签，都违反了关于合同管理的合规性。另外，对于一些持续性的固定性服务类合同，如事先近到期日前没有及时确认续期或重新招标，则影响企业的日常经营，倘若为了保障服务不中断，而被动倒签或补签，则存在内控管理的合规风险，严重者还可能产生法律风险。2.4企业财务资
金管理风险。企业不同的业务板块，涉及不同类型的合同，合同的履行与企业财务资金息息相关。如硬件销售类合同，货物的交付，对方的收货并签收确认，企业的收入确认及债权形成，收款权利的行使等一系列环节将直接影响到合同的正常履行并如期回收货款。如服务类销售合同，如果不实施合同项目的全生命周期管理，则不能及时跟踪并了解合同项目的执行情况，不能按时提请或组织对方验收，从而把控每阶段款项结算的时点，造成不能及时收回款项的风险。对于采购类合同，若不能持续关注整个采购流程，如合同签订，签(验)收和结算条件的达成，就可能给企业带来付款结算风险。固定费用性合同，兼具周期性和持续性，如果没有合同跟踪管理，则不能于合同即将到期时及时提请承办部门清理应收款或应付款，也不能提前做好合同续签的准备，从而给企业财务资金管理带来资金管理风险及经营风险。2.5合同管理人员风险。企业经济活动的多样性，会产生大量不同类型不同模式的合同，涉及众多行业，如购销类、金融类、土地房屋租赁类、办公类、中介类、技术服务及其他咨询服务类等，需要合同管理人员具备丰富的专业知识、逻辑思维和判断能力。目前大多数企业合同管理人员配备有限，大多数不具备相关的执业证书或职称证书，管理水平不高，在法律审核、风险防控及责任意识方面都不够强大，容易产生问题和风险。
3加强合同全生命周期管理的内部控制建设
3.1合同全生命周期管理内部控制建设目标。企业经济活动涉及的合同种类繁多、形式多样且数量较大。如果靠人工手段进行管理
则艰苦而复杂，对其过程中的风险识别、防范与监控存在着很大困难。一旦风险发生就会很难挽回。因此从企业内部管理角度来说，必须要求建立一套高效能的合同全生命周期管理体系，该体系能识别、防范和监控合同全生命周期，最大程度的规避风险失控造成的经济损失。3.2合同全生命周期管理内部控制建设思路。合同全生命周期管理的建设思路是将合同管理分为“合同拟制生命周期”和“合同履行生命周期”两个层面。合同拟制生命周期是指合同管理从“档案管理”升级为“档案管理+合同关键信息管理+签署追溯管理”，主要包括合同模板、拟制、审批、归档、变更和借阅板块。合同履行生命周期是指贯通“业务—财务”数据，实现履约的追溯跟踪管理和可视化管理，提升内部管理效率，主要包括收付款计划、采销业务集成、合同结算、合同任务、合同预警及合同风险控制板块。3.3合同全生命周期管理内控建设内容及做法。合同全生命周期管理主要包括：根据企业业务行业特点、商业模式及管理方式等，以企业全面风险管控为目标，建立合同全生命周期管理体系，提高企业管理能力，促进企业的科学、可持续性发展。在风险管控体系框架下，对业务和风险进行梳理和识别并进行分类和评估，进一步对风险进行规划、监控及应对处理。从全局考虑业务流程中的风险，设置必要的控制点，对流程进行改造优化。制定合同管理制度，根据业务特点及其风险点，梳理管理需求为系统软件需求，开发与之相适应的业务及管理软件系统。利用信息系统通过数据跟踪、提醒、统计和分析等手段规范业务，从而为管理提供服务。3.4合同全生
命周期管理内控系统框架。合同全生命周期管理的实施需要搭建一套智能的管理平台，该平台目标是可对流程进行灵活设置，可对规则进行自定义，通过对数据的解析及预警发送，全程监控企业运营状况，实现管理需求。其系统框架主要包括三个层面。第一，事务操作层。主要是指合同拟制的工作环节及节点，包括合同模板的新建、审批、使用范围定义和模板填空定义；合同拟制的合同创建、合同信息、合同文本、合同评审和打印；合同签署和归档的用章及存档登记、电子签章和影像系统集成；合同履行的收付款计划、项目执行进度，收付款进度，项目结束；合同变更的变更申请、审批、执行、差异比较和权限控制等。第二，统计分析层。主要是指在第一层级执行记录过程的基础上，进行多维度的分析，旨在为识别风险，评估聚焦。主要包括合同模板使用效率分析，签订情况分析，评审效率分析，变更情况分析，风险情况分析，进度、绩效、交易和财务报表等分析。第三，风险管理层。基于操作层和分析层之上，通过预警定义、预警监测、消息管理、风险处理、风险评审和风险关闭管理等实现风险控制，从而达成合同全生命周期管理的目标和意义。3.5合同全生命周期管理内部控制落地。合同全生命周期管理内部控制建设，包括体系的建立和系统的应用两个方面，都会面临各种各样的困难和阻力。要保障合同全生命周期管理的落地，必须要做实各项支撑工作。合同全生命周期管理要求工作流程必须覆盖整个周期，制度文件应明确各职能部门的职责，要求对合同的全周期负责。考核监督是检验和保障工作效果的手段，对于合同全生
命周期来说，考核和监督应当覆盖全过程，在考核标准的制定上，针对各环节的重要性，分各层级分类别设置标准并进行考核。通过评比，促进整体管理水平得以提升。合同管理的执行者和推动者是全体成员，企业应采用会议、培训和现场指导检查等方式加强队伍建设，促进合同全生命周期管理模式全面落地，从而提升企业整体的合同管理水平。
4结语
合同全生命周期管理是对企业经营活动的无盲区全方位管控。企业以合同沟通、签署、执行、文档管理、数据分析等为主线，自上而下，逐级分解，建设一套事前规划、事中监控和事后分析的运营架构，科学地进行业务协作和风险管控。合同全生命周期管理不仅能实现对合同的系统管理及履约质量的保障，又能对合同进行动态管理，及时发现并解决问题，同时还可借用信息系统，进行信息汇总，形成各部门在合同管理下的大数据。通过拓展合同全生命周期风险管控的广度和深度，从而推进企业全面风险管理，给企业创造更多的附加值。
篇三：合同管理工作内控机制建设
明确权限核决管理和合同授权管理机制等内控措施
1.引言
在当今复杂多变的商业环境中，企业面临着越来越多的风险挑战，有效的内控措施对于企业的长远发展至关重要。本文将重点探讨明确权限核决管理和合同授权管理机制等内控措施，以确保企业安全、合规和有效运营。
1.1权限核决管理
权限核决管理是指企业对于权力分配和决策流程的管理和控制。通过明确权限核决管理机制，企业能够保证每个职位和个人在履行职责和执行任务时拥有合理的权限，并且能够对决策过程进行监控和审查。以下是一些关键要点：
1.1.1权力分配
在权限核决管理中，首要任务是将权力进行适当的分配。不同职位应该拥有不同的权限级别，以确保资源的有效分配和决策的权威性。例如，高级管理人员可能需要拥有更高级别的决策和授权权限，而一线员工可能只需要基本的操作权限。
1.1.2决策流程
明确的决策流程对于保证决策的有效性和合规性非常重要。企业应该建立清晰的决策流程，并确保每个环节有具体的责任人和相关审核程序。例如，高价值合同的批准可能需要经过多个层级的审核和审批。
1.1.3监控和审计
权限核决管理的一项重要任务是实施有效的监控和审计机制，以防止权力滥用和潜在的风险。企业可以通过设置审计日志、实施内部审核程序和定期审查权限清单等方式，确保权限核决过程的透明度和可追溯性。
1.2合同授权管理
合同授权管理是指企业对于合同签订和授权过程的管理和控制。合同作为企业与外部方之间的重要约束和承诺，合同授权管理的有效性对于企业的合规和风险控制至关重要。以下是一些关键要点：
1.2.1合同流程
明确的合同流程是保证合同授权管理有效性的基础。企业应该建立从合同准备、审批、签订到归档的一整套流程，并确保每个环节都有明确的责任人和审核程序。例如，合同审批可能需要涉及法务部门的法律风险评估和财务部门的合规审查。
1.2.2授权权限
合同授权管理需要明确和规范各个职位在合同签订过程中的权限和授权程度。不同层级的员工可能具有不同的签署权限，而高价值合同可能需要经过高级管理人员的最终授权才能生效。
1.2.3监控和风险控制
合同授权过程中的监控和风险控制是防止合同风险的重要手段。企业可以通过审计合同签订和授权的流程，建立内部控制指标来监控关键合同的执行情况，并及时发现和解决潜在的风险问题。
2.内控实施的重要性
明确权限核决管理和合同授权管理机制等内控措施对于企业具有多方面的重要性。下面将分别从合规性、风险控制和效率优化三个方面进行论述。
2.1合规性
权限核决管理和合同授权管理的明确与规范可以帮助企业确保合规性。合规规范是企业法务和合规部门的重要工作内容，只有通过严格的内控措施，企业才能遵循相关法律法规、规章制度和行业标准来开展业务。
2.2风险控制
权限滥用和合同风险是企业面临的常见风险之一。通过明确权限核决管理和合同授权管理机制，企业可以减少权力滥用的风险，确保核决和授权过程的合规性和可靠性，并及时发现和应对合同风险。
2.3效率优化
明确的权限核决管理和合同授权管理机制可以提高企业内部决策和授权的效率。清晰的流程和权限分配可以帮助企业更好地协同工作，减少决策时间，保证资源有效利用，提高运营效率。
3.总结
明确权限核决管理和合同授权管理机制等内控措施是企业确保安全、合规和有效运营的重要手段。权限核决管理涉及权力分配、决策流程和监控审计等方面，合同授权管理涉及合同流程、授权权限和监控风险控制等方面。通过有效的内控实施，企业能够提高合规性、减少风险、优化效率，实现可持续发展。
篇四：合同管理工作内控机制建设
医疗机构合同管理内控制度（二）
一、引言
医疗机构合同管理是保证医疗机构正常运营和合法经营的重要环节。为了进一步加强医疗机构合同管理的规范性和有效性，制定本内控制度，以确保医疗机构合同的合规性和风险控制。
二、合同管理责任和权限分配
1.医疗机构应设立专门的合同管理部门或负责人，负责合同的管理、监督和执行。
2.合同管理人员应具备合同管理专业知识，能够有效地组织、协调和监督合同的执行情况。
3.合同管理部门或负责人应根据岗位职责和权限，明确各级合同管理责任和权限的分配。
三、合同管理流程
1.合同签订
a.合同签订应由合同起草人起草，并明确各方的权益和责任。
b.合同签订前应进行严格的审查，确保合同内容的合规性和合法性。
c.合同签订后，应及时归档并备案，定期进行合同档案的清理和整理工作。
2.合同履行
a.合同履行应按照约定的时间和要求进行，确保合同的质量和效果。
b.合同履行过程中如遇到变更、解除或终止等情况，应及时进行合同的变更、解除或终止手续，并将相关事宜及时通知对方合同当事人。
c.合同履行过程中如发生争议，应及时启动争议解决机制，尽快解决争议。
3.合同监督与评估
a.合同管理部门或负责人应定期对合同执行情况进行监督和评估，确保合同的合规性和有效性。
b.监督和评估应包括合同的履行情况、合同相对人的信誉度以及合同风险的评估等内容。
c.对于合同履行情况不达标的，合同管理部门或负责人应及时采取措施，纠正和改进合同执行过程中存在的问题。
四、合同管理的风险控制
1.合同风险识别与评估
a.合同管理部门应定期对各类合同风险进行识别和评估，制定相应的风险防控措施。
b.对于高风险合同，应加强事前审查和事后监督，确保合同履行的合法性和规范性。
2.合同风险防控措施
a.加强对医疗机构合同相关法律法规的学习和培训，提高合同管理人员的法律意识和能力。
b.定期开展合同管理的内部审核和风险评估，发现问题及时整改和升级相应的风险控制措施。
c.建立健全合同纠纷处理机制，及时处理和解决因合同纠纷引起的争议和纠纷。
五、合同管理的信息化建设
1.医疗机构应建立合同管理的信息化系统，实现对合同的全生命周期管理。
2.信息化系统应包括合同签订、履行、变更、解除等全部流程，确保合同管理的规范性和高效性。
六、合同管理的监督和考核
1.医疗机构应建立相应的合同管理监督和考核机制，对合同管理部门或负责人进行管理和考核。
2.监督和考核应综合考虑合同管理的规范性、效率性和风险控制等因素。
七、合同管理的改进和优化
1.医疗机构应定期对合同管理制度进行评估和改进，及时修订和完善内控制度。
2.医疗机构应积极借鉴和采纳其他先进医疗机构的合同管理经验，不断优化合同管理的流程和方法。
结语
医疗机构合同管理内控制度的制定和实施，对于保障医疗机构合同的合规性和风险控制非常重要。医疗机构应认真贯彻执行本内控制度，加强合同管理的规范性和有效性，确保医疗机构的合法经营和正常运营。
医疗机构合同管理内控制度
一、引言
在现代医疗机构中，合同管理是一项十分重要的任务。良好的合同管理内控制度能够确保医疗机构与供应商、服务提供商之间的合作顺利进行，并能有效地预防和控制风险。本文将针对医疗机构合同管理的相关内容进行探讨，以提供合同管理内控制度的建立和执行指南。
二、合同管理的重要性
医疗机构与供应商、服务提供商之间的合同关系密切相关，涉及到医疗资源的采购、设备的维护、技术服务的提供等重要方面。因此，在合同管理方面存在一定的风险和挑战，包括但不限于：合同内容的不明确、履约义务的不履行、合同纠纷的发生等。良好的合同管理能够规范合同的签署和履行，保护医疗机构的合法权益，并确保医疗服务的质量和安全。
三、合同管理的基本原则
1.诚实信用原则：医疗机构应当本着诚实、公正、公平、互利的原则与供应商、服务提供商进行合作，并在合同管理中保持透明和诚信。
2.公平竞争原则：医疗机构应当通过公开、透明的竞争程序选择供应商和服务提供商，并确保合同签署过程的公正与公平。
3.风险防控原则：医疗机构应当在签署合同之前仔细评估合同风险，并采取相应的措施进行预防和控制，确保医疗机构的合法权益。
四、合同管理的基本流程
1.合同起草：医疗机构应当制定统一的合同起草模板，并在合同起草过程中明确各方的权利和义务，以及合同履行的时间、方式和条件等内容。
2.合同审批：医疗机构应当建立合同审批流程，并确保合同的内容符合法律法规和内部规定，避免合同的盲目签署和漏洞存在。
3.合同签署：医疗机构应当确保合同的签署过程合法、有效，并保存合同签署的相关证据，以备后续的合同管理和合同纠纷解决。
4.合同履行：医疗机构应当建立完善的合同履行管理制度，明确各方的履约义务和责任，监督和评估合同的履行情况，并及时采取措施解决履约问题。
5.合同评估：医疗机构应当定期评估合同的履约情况，并根据评估结果进行合同的更新、续签或终止，以适应医疗机构的发展和变化。
五、合同管理的风险控制措施
1.风险识别与评估：医疗机构应当对合同管理过程中可能存在的风险进行识别和评估，包括但不限于供应商信誉风险、履约风险和合规风险等。
2.合同监控与执行：医疗机构应当建立合同的监控机制，及时掌握合同履行情况，并制定相应的措施解决合同执行中的问题。
3.内部控制与风险管理：医疗机构应当建立健全的内部控制制度和风险管理机制，确保合同管理过程的合规性和风险的有效控制。
六、合同管理的监督与评估
1.内部监督与评估：医疗机构应当建立合同管理的内部监督制度，定期对合同的管理情况进行评估和反馈，及时纠正和改进合同管理中存在的问题。
2.外部监督与评估：医疗机构应当接受上级监管部门或第三方机构的合同管理监督和评估，确保合同管理的合规性和公正性。
七、结论
良好的医疗机构合同管理内控制度能够帮助医疗机构预防和控制合同风险，保护医疗机构的合法权益，并确保医疗服务的质量和安全。医疗机构应当充分重视合同管理的重要性，建立和执行相应的内控制度，并进行监督和评估，以不断改进和提升合同管理水平。
篇五：合同管理工作内控机制建设
合同管理流程图
合同承办部门负责人审
核并签署意见
合同承办部门订立合同
合同承办部门进行合同申报填写合同审核表，随同合同草案
填写合同审核表，随同合同草案，及合同相对方资信资质证明文件
提交审核
归口管理部门代表人审核并签署意见（如需）
分管领导审批（如需）
有关部门出具审核意见
乡长批准
合同承办部门向有关部门申请合同盖章，有关部门加盖合同专用章
合同承办部门进行合同备案
涉及资金往来的，正本送财务处留存，复印件送有关部门留存
不涉及资金往来的，正本送有关部门留存
合同承办部门按照约定全面履行合同义务
纪检监督部门负责监督涉及资金往来合同的执行程序和履行情况是否符合国家法律法规、单位
有关规章制度及合同约定
内部控制工作的经验、做法及取得的成效
一、组建领导小组，作为内控抓手
单位内控是一个复杂的体系，工作涉及到预算业务、收支业务、采购业务、资产管理、建设项目、合同管理、内外监督等各项经济活动，需要内部各处室的协作和配合。我单位在工作中意识到单位领导重视是推动实施内控的关键。工作中与党风廉政建设密切结合，使单位领导树立起风险防控意识，为内控工作的推进奠定了基础。
成立了由内部控制规范领导小组。各处室为内部控制的具体执行机构，积极配合内控工作办公室建立和实施内部控制;纪检部门牵头内控评估，对内部控制的建立和实施情况进行监督，及时发现并指出校内部控制管理中的问题和薄弱环节，督促各处室落实内部控制的整改计划和措施，确保学校内部控制体系的有效运行。
二、拟定工作方案，明确推进计划
内控建设主要分为以下三个阶段：一是宣传准备阶段，主要包括学习内控相关知识，制定内控工作方案，成立内控工作团队。二是内控梳理阶段，组织培训、召开启动大会，梳理制度流程、费用支出，风险分析、建立控制机制，优化制度、流程、表单等。三是内控运行阶段，实施业务，监督检查、开展内控评价，组织开展风险评估。
三、构建内控机制，保障内控实施
(一)建立了单位层面的内控运行制约机制。主要包括8个方面的内容：内控管理职责分工，经济活动决策机制，关键岗位责任机制，关键人员资质能力，财务信息编报要求，信息技术应用要求，经济活动风险评估，内部控制监督评价。
(二)梳理了单位主要经济业务管理制度及流程。针对预(决)算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理以及合同管理等6个业务模块。
下一步内部控制工作计划
完善单位内部控制建设的建议：
（一）改善内部控制环境
首先要从改变意识入手，召开专项的动员会议，开展培训和宣传工作，并且形成长效机制。单位要由一把手带头加强内部控制意识，提高忧患意识，在单位内部构建内部控
制环境。内部控制建设要落到实处，不能流于形式。要开展对人员的培训工作，培训可以分批分期进行，做到全员参与。内部控制部门间要分工明确，责任落实到每个责任人，对具体的业务工作广泛征求各方意见。
（一）强化内部控制机制
单位应结合最新的内部控制规范，建立本单位的内部控制制度。建立合理的审批制度和授权制度，形成互相监督和牵制的管理模式。以"一把手"为核心，带领各级领导和全体人员参与内部控制，形成联动机制。完善内部控制流程，对内部控制的风险进行预估。根据风险点来开展单位的预算编制工作和固定资产、债权债务的管理工作。对固定资产的购置、使用、修理、报废都要制定严格的标准，保证各部门坚决执行。对重大的债权、债务要单独记账，定期复核，控制坏账比例。严格制定单位的各项费用报销制度，杜绝公款吃喝等腐败现象。加强预算管理，保证年度预算可以高质量执行。
（三）强化监督
设立内部控制机制，成员应符合回避制度，保证不相容岗位之间人员的独立性。内部控制审计人员必须保证在权力上的独立性，内部控制部门和部门人员不隶属于某个部门、某个领导，不能以任何领导的意志为工作宗旨。建立规范审计流程，建立决策审批制度，规范各类审批制度的签字制度，实现工作流程的痕迹化。细化工作分工，具体事项落实到责任人，出现问题能够及时找到根源。做好岗位和职能的轮换，定期开展不相容系统间的交叉审计，避免由部分人长期担任某项工作，发现彼此在审计工作中的不足，互相吸取成功经验。
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