企业文化的成因和本质的初探1 企业文化这个术语由美国学者创造，但这个术语所包含的生动内容却首先源于日本。第二次世界大战后，日本作为战败国陷入了可怕的经济危机之中。为了使自己从崩溃和萧条中挣脱出来，下面是小编为大家整理的企业文化成因和本质初探3篇【完整版】,供大家参考。
企业文化的成因和本质的初探1
企业文化这个术语由美国学者创造，但这个术语所包含的生动内容却首先源于日本。第二次世界大战后，日本作为战败国陷入了可怕的经济危机之中。为了使自己从崩溃和萧条中挣脱出来，日本派遣了大量有识之士，远渡重洋在美国寻求经国济世之道。然而在认真考察了美国的经验之后，几乎所有的日本人都认为不能照搬美国的管理模式，必须另辟蹊径，走自己的路。结果精明的日本人创造了一种与欧美完全不同的管理模式。他们十分重视职工的人性发展，突出人的作用;尊重职工的自我价故实现;提倡企业内的团结和谐，把自己与企业兴衰紧密联系，和衷共济。日本的管理模式成为推功日本经济发展的强大推动力。战后短短几十年日本经济便从废墟上奇迹般地腾飞起来。自1972年以来，日本制造业的劳动生产率的增长速度超过美国4-5倍。1987年日本的人均国民生产总佩第一次超过美国。在当代世界上最大的富翁中，美国有60多名，日本有40多-名，名列第三。在令人羡慕的高科技领域中，日本的电脑与美国相差无儿，而机器人无论数量和质量上均遥遥领先于美国。甚至作为美国象征的华尔街摩天大楼也正在*本阔佬一幢幢地买十。日本的奇迹终于引起了整个西方的震惊。于是西方人纷纷来到日本这个弹丸之岛，探求管理中的“东洋魔术”。当他们实地调查了日本的公司和企业后，不得不认为:“日本之所以能出人头地的一个主要原因，即在于他们实行了一种与西方迥然不同的管理技能”。善于标新立异的美国人，将日本人的这种管理方式，起了一个响亮的名字，即为“企业文化”。于是“企业文化”这个名字，响彻全世界。
企业文化的产生表面上看有一定的偶然性，但它有深刻的背景。管理自古有之，但在生产力十分低下，社会分工极其简单的年代，它仅仅体现在作为个体劳动者的经验之中，还谈不上科学。如同所有的近代科学一样，管理登上科学的殿堂是人类社会进入文明之后，由汹涌澎湃的社会生产力所驱动。从此一门崭新的组织、协调、控制物质生产的科学一“科学管理”从工程技术中脱颖而出。社会生产力孕育了管理科学，管理科学的产生又极大地推动了社会生产力的发展。一位英国统计学家，在本世纪初曾对美国和英国三十种职业的对比调查中阶级管理学者提出种种的改良措施，但均无济于事。其原因正如一位美国管理学家一针见血地指出的那样:“泰罗在世虽然已经60年了，但他之后却并没有增加很多东西。”新瓶装旧瓶式的努力，解除不了管理学的危机，于是一场管理学的革命正在悄悄地酝酿着。这便是企业文化产生的深刻的背景。
企业文化的成因和本质的初探2
究竟什么叫企业文化?简单地说，就是把企业管理放在范围极为广阔的文化中加以认识，文化则是人类的一种生活方式，是人类在长期斗争中积累下来并世代相传的关于如何适应环境与自然作斗争，并协调人类内部关系的一种行为模式。文化的内涵十分丰富，但我们可以从哲学的深度把文化和本质归纳为一个十分简洁的词汇:“人化”，即人的本质力量的对象化，使客观世界适应于人类的生存和发展的需要(人类的这一种独特能力，使得人类成为地球上生命的最高级形式)，也就是人类通过劳动使得自然人化，从而满足人类吃、喝、住、穿等最基本的生存需要。因此以“人化”为目的劳动迄仍然是今为止谋生的基本需求。
然而上述所说的自然界的人化，人的本质力量的对象化，都是在劳动者主体同时被化为自然的过程中实现的。正是人对自然的改造中，人类创造了自己，发展了自己，使自己背叛有机体生命，从而远离了劝物。由于文化具有变化人，陶冶人的功能，并能把人类在改善和利用自然的“人化”过程中所获得的经验、知识、情感，沉淀下来，世代相传，因而人类一代比一代更有智慧和力量。人类在改造大自然的同时，自我完善，自我改造，自我完美，自我实现的历史，也是人类生命迁移，生命发育的历.史。
正因为文化具有人的自然化和自然的人化的双向过程，因而劳动超越单一的肉体生存需要为展示自己的生命能力，成为人类跃动着的生命力的发挥。“劳动是自由生命表现，因此是生活的乐趣。”(《马克思恩格林全集》第42卷，第38页)令人可悲的是对子文化弃谛的这种认识，在人类的管理史上长期以来却是一片空白。工厂制的企业产生之后，资本家为了榨取更多的利润，加强了对工人的管理。这是一种愚蠢，野蛮的管理。资本家为了榨取更多的利润，采取延长劳动时间，加强劳动强度等手段，肆无忌惮地对他们进行残酷的剥削。在他们眼中，人只是一台机器，就如十八世纪启蒙主义思想家梅特所说的，人是自成完整系统的机器，人体是一架会自己发动自己的机器;一架永动机的活生生的模型。”它要比“最完善的动物再多几个齿轮，再多几个弹簧。”
马克思曾揭露过当时资年家的残酷剥削，由于对于剩余劳动的狠样的贪欲，不仅突破了劳动目的道德的最高限，并且突破了劳动的纯然生理的最高限。当时美国有一句流利的话:“一匹马要值200美元，招一个工人侮天只需要五角美分。当时工人连牛马也不如，可见在这种中世纪一般的管理制度下，人只是起着“物”的作用，人只是一架会说话的机器而已。
20世纪初企业管理进入科学管理时代。泰罗从时间研究、动作研究，定额制定，以及规定标准的工具、材料、设备和标准的操作方法，使经验管理走上规范化，标准化的科学管理。无疑把管理升华为科学这是一次伟大的历史进步。
然而泰罗管理思想的重心仍然是物，它无视人在物质生产中的主体地位。他对于工人的看法是极端片而、错误的。他把金钱作为刺激工友积极性的唯一因索。在他的心日中，人是发现，由于在美国推出“科学管理”，使用相同的机器，美国工人的*均生产额要比英国高三倍。但是随着社会生产力进一步发展，特别是新技术革命产生之后，科学管理的危机出现了。在本世纪末一场排山倒海、声势浩大的生产力大发展的浪潮面前，它显得软弱无力，束手无策。
首先，科学管理的骄傲一定额管理出现了危机。科学管理的基础是定额管理，而定额管理的重要内容是动作设计，即通过规定高度标准化的台理的加工动作和时间来规定工人的定额，工人的工资又与定额相联系，从而提高了工人的积极性。但是定额管理在科学技术已经真正成为生产力的今天显示了它的局限性。当今科学技术成为第一生产力，“知识就是力量”这句十七世纪培根提出的名言，在当今得到了最好的注解。然而知识来自于人的头脑，现在头脑己成为企业的"生命。泰罗的“动作和时间”的研究，可以制定体力劳动者而无法测定脑力劳动者的多余时间，更无法制订标准化的思维方法。泰罗那块测定体力劳动者定额的“码表”，在脑力革命的今天，失灵了，不准了!
其次，流水线上的工人开始躁动起来。一方面，高技术必须有高情感。社会分工日益细化，使劳动者越来越成为机器的一个“零件”。单调重复的劳动常常使劳动者感到疲惫不堪。而另一方面，今天的劳动者已不是泰罗时代的劳动者。他们有较高的文化水*，对于流水线上简单劳动，只需经过短时期的培训，即可以适应。他们往往不愿为了一个简单的如拧紧一个螺丝帽之类的工作，而为老板卖命一辈子。现在美国每年有1/10的人变换_工种，其中1/3不止变动一次。英国至少有32%的人试图调换工种。
分工对于生产无疑是必要的，然而如何在分工日益化的今天，给流水线旁辛勤择作的劳动者带来乐趣，增添情感，却是在知识爆炸时代给流水线提出的新课题。
再其次，官僚等级制的大殿开始动摇。当代职工素质已非昔比，一方面职工的构成发生了很大的变化。1956年关国白领工人第次超过蓝领一L人。进入八十年代，白领工人与蓝领丁人之比达到了5：3.3。美国学者凯利估计，在九十年代美国掌握知识的劳动者占全部劳动者的60%。另一方面职工的文化水*有了普追的提高。如今的工人不再是简业的体力劳动者。
他们大多数具有较高的学历，因此当今的职工十分清楚自己的权利和价值，也十分清楚如何正确处理实际操作中的各种细节，反对每道工序，每个操作都要服从于上级的指挥棒。他们仇视一切由上而下指挥一切的直线等级制，不愿使自己成为企业的一部“活机器”，任人摆布。他们有强烈的参与感。把这些具有强烈的白我价值的有文化的职工，拒之于企业管理之外，很难调动他们的积极性。因此以前的管理面临着一个严峻的挑战!现代企业应该产生一种强大的磁力，使一大群具有高度文化而又有强烈自我价值的职工，紧紧吸引在企业之中。
最后，集中划的理管模式，受到信息化，多元化的不断冲击。新技术革命在某种程度上是一场信碑以革命。由于计算机和信息技术的空前发展，个别人和个别利益集团很难长期控制信息。信息化的结果是多厄化。世界不再是一切均是统一规范的标准化。例如，消费者的需求出现了多元化，需求心理不再是过去的“大家都买，我也要买”的认同需求，而是“大家都买，我就不买”的个性化需求。与之相适应，企业生产随之出现了多品种、少批量的趋势。当初科学管理的冉冉升起，与今天它的日益沦落，其源均出于生产力发展之必需。前者是由于生产力发展迅猛的要求，后者是生产力发展太迅猛的要求。管理与生产力的不相适应，表现为职工对旧管理模式的对立。早在第一次世界大战后不久，对工人“管、卡、压”的泰罗制已引起了工人们的广泛不满。他们用怠工和*与之相对抗。为此，不少明智的资产“本性懒惰，不愿工作，缺乏进草心和主动心的“经济人”。池们没有思考力、判断力、决策力和人性，鼠目寸光，只关心蝇头小利。
因此在“科学定额”管理下的工人，仍然足一台冷i石;一J’的机器，址一台用金钱驱动的机器。当资本主义工业化后，国家成为一台大机器，个人都廷可随时更换，不起眼的螺钉。在标准化、专业化、同步化、一体化的资本机器的运转中，作为生产主体的人的个性、创造力、生命的情感正在削弱，正在被非人性地扼杀。在这种竹理制度下，劳动哪有乐趣可言?劳动者哪有自我完善和充实可言?劳劝这个人类生命活动的方式被严重地襄读了。
本世纪20年代后期行为科学代替了科学管理。当时有位美国哈佛大学的心理学教授梅约，在美国芝加哥西部的电气公司进行了一次为期8年之久的实验。在实验中，梅约发现，人是复杂的社会系统中的一员，他们不只是单纯追求金钱收入，他们还有社会、心理方面的需要。即追求人与人之间的友谊、安全感和受人尊重等等。因此除了用物质利益刺激工人的积极性外，还必须从社会、心理方而来鼓动工人提高劳动生产率。这个实脸被人们称为霍桑实验，并闻名全世界。从此，管理科学第一次由以“物”转变为以“人”为中心的管理，人己不再是冷冰冰的“机器人”，也不再是唯利总图的“经济人”，而是充满人情味的“社会人”。
企业文化正是在行为科学的基础上，为管理科学树立了一块新的里程碑。如果说行为科学还只是停留在通过劳动者的行为来研究人的话，那么企业文化已经进入到劳动者内在的情感在探索人的本质源泉。如果说行为科学只是研究一个个体的人的行为的话，那么企业文化则是研究这些个体人的集合一一群体的行为及其产生这些行为的共同源泉。企业文化把管理科学带到了一个更为广阔的领域。从此管理科学跨入一个以研究人的整体的精神、思想和力量的新时代。尽管在西方，企业文化不一可避免有它的局限性，不可能真正彻底地挖掘人的潜能，但它毕竟向前走了一大步。
企业文化的成因和本质的初探3篇扩展阅读
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展1）
——企业文化变异的动力和阻力3篇
企业文化变异的动力和阻力1
1.企业文化变异的动力来自于市场竞争
企业的目标是获取利润，企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的，一旦企业文化的功能被判断缺失，不能支撑企业的市场竞争力时，企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的，如一个产业中的不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的，而这些差异必然导致赢利性好坏的差异，因此，企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验，只有适应环境的企业文化才能在竞争中生存下来，其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争，企业文化也就面临着衰亡的命运，可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。
2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的心理
人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击，也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和传播者，自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人，在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展和完美，使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程，这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。
3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学”
由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在，超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的，也不是人为设计的，文化乃是一种由习得的行为规则构成的`传统。分散的个体通过追求自身利益最大化，彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”―文化传统，并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中，人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择，最后形成的制度结果与人们所想象的不一样，可见，企业文化的形成是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统，各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部，而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，所以说，在日常情况下，企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。
4.企业文化变异的动力来自于偶发性因素
企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实经济活动及其结果，在现实经济活动中，我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化，表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的逐渐变化。同时，企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导，例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所，这样储存的某一部分可能容易地被替代，如果储存它的那个成员离开企业，企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期，企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造，这时，就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。
企业文化变异的动力和阻力2
1.企业文化变异的动力来自于市场竞争
企业的目标是获取利润，企业家经营企业的挫折感一定程度上是由企业的市场赢利性决定的，一旦企业文化的功能被判断缺失，不能支撑企业的市场竞争力时，企业就会主动地进行企业文化变异的探求。经营方式的变化是通过适应性的学习、复制等机制不断遗传和变异的，如一个产业中的不同企业所尝试的经营方式肯定是有差异的，而这些差异必然导致赢利性好坏的差异，因此，企业文化时刻接受着市场竞争所不断施加的生存考验，只有适应环境的企业文化才能在竞争中生存下来，其它的则被淘汰。企业持久的生命力来源于企业的核心竞争力，而企业核心竞争力的形成与运行主要是由企业文化来支撑的。缺少了不断面临的市场竞争，企业文化也就面临着衰亡的命运，可以说竞争是企业文化变异的第一原动力。
2.企业文化变异的动力来自于企业家“自我实现”的心理
人类社会经济系统的发展与变化不仅取决于外部力量的冲击，也取决于该系统内部的发展与变化。企业家是企业文化的创造者和传播者，自身的素质、文化观念及价值观决定着企业的文化理念。作为企业文化主要发端者的企业创始人，在其视野、认识、经验和知识与境界的不断变动下，靠着他们的洞察力、想象力、创造力和崇高的威望，不断地推进企业文化的发展和完美，使企业文化体系通过在他们手中的不断丰富而得到演化。企业家的创新过程同时也是企业家的一种自我实现的过程，这一过程是和企业家的价值判断和心理满足联系在一起的。
3.企业文化变异的动力来自于企业全体员工的“干中学”
由于信息的不完全对称和不确定性因素的存在，超出人们事前计划、安排和预知能力的情况很多。文化既不是自然的，也不是人为设计的，文化乃是一种由习得的行为规则构成的传统。分散的个体通过追求自身利益最大化，彼此互动与博弈产生了彼此认同的规则即“内部规则”―文化传统，并在此基础之上产生了人们相互交往的自发社会秩序。在秩序的形成过程中，人们往往是依照自己的认识自我创造、自发选择，最后形成的制度结果与人们所想象的不一样，可见，企业文化的形成是一个不断“试错”的过程，即人们相互调试、相互适应，不断地修正错误，从而使其不断地进化。企业文化系统是一个开放性的系统，各种信息能够通过多种通路直接深入到企业内部，而不是经过企业家单一通路过滤后再对员工产生影响。员工在行为化的活动中会自发地形成一些文化元素，所以说，在日常情况下，企业文化变异就会以一种可能较低但持续的基本速度进行。企业文化的渐变是员工日积月累反复试验的结果。
4.企业文化变异的动力来自于偶发性因素
企业的全部行为并不都属于规则的和可以预测的方式。纯粹的偶然性作为一种现实性因素影响着现实经济活动及其结果，在现实经济活动中，我们无法排除偶然性的影响。企业的制度结构、组织资源结构、生产经营结构等的变革都会引起企业文化的变化，表现为各生产要素参与者的价值取向、思维方式和工作方式的"逐渐变化。同时，企业文化的变异还存在一些偶然因素的主导，例如多个企业成员的记忆是企业的操作知识的贮藏所，这样储存的某一部分可能容易地被替代，如果储存它的那个成员离开企业，企业运行模式的改变就会发生。企业文化形成初期，企业家或企业的核心人物因为某些主、客观的原因离开企业，就有可能发生企业文化的断层，而这时新进人员的文化观念将会不可避免地影响到企业文化的塑造，这时，就出现了企业文化的非正常变异。这样的变异是不遵循动力逻辑的，是企业文化变异中不可避免的偶发事件引起的。
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展2）
——员工素养和企业文化的关系3篇
员工素养和企业文化的关系1
在所有中小企业型的管理问题上都不可否认他们向大公司管理模式的效仿，基于借鉴了诸多成功企业的管理模式优点，形成了典型的优点集合体，但是却搞得不伦不类，结果是管理上出不了效益，员工整天被一些所谓的管理制度搞的情绪波动，导致原本就在上升期的中小型企业，成长缓慢，与创业初期的成长形成了鲜明的反差，为何会这样?效仿了别人的那么多的优点怎么效果却不明显呢?针对这个问题，结合本人在企业管理上的一些了解，从管理的几个方面讲一讲这个问题：
一、成功企业的优点并不是所有企业都能用
成功企业的优点不是其他创业型或成长期企业所能用的，为什么?古语有云“授人以渔”而非“授人以鱼”，怎么讲，就是说成功企业的优点是表面现象，这个现象就是“鱼”，成长期的企业若想效仿之，并不是把“鱼”拿来吃，你吃的再干净，吃出花样来，甚至把“鱼”骨头都吃掉了，“鱼”吃完了，没“鱼”吃了怎么办，哦，说这样不行，再跟另外一家企业学习，再去拿“鱼”来吃，这样的循环，始终都达不到自己企业的理想发展状态，主管换了一拨又一拨，人员换了一茬又一茬，就是没什么效果。但是企业领导从来没从根本上考虑问题，只是把问题归结到找来的人才不行，看人家在其他企业都做的蛮好，怎么一到自己的企业里就变得那么不起作用，很多老板都在叹息“人才难寻啊!没有真正的人才!”每天上班，看这个也不行，看那个也不行，岂知，这样的老板没有意识到是自己不行，企业发展要向成功过的企业学习“渔”而非“鱼”。为什么这么讲，我们都知道古代战役都讲究“天时、地利、人和”，这些都是胜利的必要因素，那对于一个企业来说，又如何才能形成“天时、地利、人和”呢，怎样学习别人的“渔”，捕捉自己的“鱼”，这个“渔”又如何理解，怎么去做?通俗的来讲这个“渔”是管理方法，因时而定，因地制宜的创作自己公司的管理制度和管理模式，但是对于管理制度不完善的企业来说，这个“渔”就是企业文化，一个企业没有文化，就如同社会上的一个没有知识文化的人，甚至还不如一个文盲，人没有文化还可以做苦力养活自己，一个企业没有文化，就没有了发展，虽然老板心里有目标，有理想，那只是一厢情愿罢了，可以归类与“乌托邦”了，说到这里，肯定有很多的老板不屑一顾，自己的企业都做这么大了，自己这么有钱还谈什么企业文化啊，都是扯淡!有这种想法的老板，他的企业就相当于社会上的一个苦力，敢问老板您累吗?是否感觉自己力不从心，总有些想法，感觉很好，就是实施不了!公司业绩，是否都跟着您制定的.相关数据一步步向上走的?如果感觉累，好的想法实施不了，业绩跟制定数据完全不匹配，拜托您还是继续听下去!
二、公司文化到底是什么?
有文化的人，相对来说比较有“自知之明”，对于一个企业来说，一个好的企业文化，既是企业的发展目标，也是员工的素养体现，好的企业文化可以带动员工积极向上的工作，好的企业文化可以促进企业的长期发展，好的企业文化可以引申出许多跟公司匹配的相关制度，好的企业文化也可以省去公司的好多管理制度!那企业文化到底是什么?企业文化是公司给员工的精神支柱，是企业对社会的一种责任，是员工对对公司负责的态度，是公司的工作氛围!企业文化可以形象的比喻*的腰部，无论人做什么动作，只要他想发力，力量的起源点基本都在腰部，如果不是从腰部发出来的力量，这个力量将会很弱，很肤浅，所以，为什么企业效仿别的公司优点而效果甚微，就显而易见了，只学打拳，不学发力的位置，谈何成效!
三、如何形成企业特有的企业文化?
在形成自己企业文化之前，先探讨一下，优秀企业的管理措施该不该学习的问题?答案是肯定的“该学习”，但是，可怕的是一味的强制执行，为什么可怕?如同拿了一道圣旨一样，不行也得执行，人家都能成功，我们为什么不能成功?一旦执行不下去，就怪员工的素质差，不配合工作，等等等等---这样的“拿来主义”，会给公司带来什么效益?另外，效仿制度的执行者变通不够也是可怕的问题，成长型企业的制度执行者不够灵活，不能因时变通，结果是企业的老板会很累，“制度是死的，人是活的”，并不是让执行者去违反制度执行，而是说“人是多变的，事情是不可预料的”，制度上没有规定的动作，如果员工做了，执行者会有什么举动对待，懂执行的人，能及时发现有利于企业和员工共同成长的现象，懂得及时改进，懂得变通执行，不懂执行的人只会根据制度执行，不管是有利于哪方面都不去努力，这样的执行者，何止可怕，从表面上看是遵章行事，实质是阻碍了企业的发展，老板如果喜欢这样的执行者，虽然在老板看来很听话，那您就准备继续受累吧!
所以，第一，要先以肯定的态度去学习优秀企业的“渔”;第二，“鱼”的执行者要有管理思想，有较强的变通能力;这是以“渔”养“鱼”的可持续发展状态。接下来“万事具备，只欠东风”，特有的企业文化就在改进中慢慢的形成了!这里的“东风”是不可以“借”的，因为，所有的要形成的制度和文化，都必须要有理由、有目的的去做，首先，规则的制定人要明白规则的理由和目的，其次，执行者要明白制定的目的，但是最重要的是老板要真正理解制度的理由和目的，不是看别的企业怎么做，自己就跟风!有目的制度是公司与员工沟通的最好手段，没有给员工充分的理由，再好的制度也执行不了!说到这里，不懂制度制定的目的的执行者，一味的执行，不能给员工执行的理由，员工会跟着公司一起发展吗? 在执行者强制执行下，员工难道不该有情绪波动吗?这样的公司能谈的上是人性化管理吗?
员工素养和企业文化的关系2
员工素养，即员工素质，包括员工的思想素质、业务技术素质、职业道德素质等。企业文化正是通过企业员工的素质体现出来的，企业文化形成和提升的过程也是员工素质不断提高的过程。
1、员工思想素质是企业文化形成的基础。企业员工如果对企业文化认同，就会产生一种与企业同甘苦共命运、风雨同舟的归属感。而一个企业的文化也就是依靠职工的这种精神不断形成和提升出来的。员工思想素养高低、个人人格如何，直接决定着企业文化的形成和发展。对企业来说，当企业的日子好过的时候，这种精神的价值一般不会被体现，但当企业面临困境的时候，企业的任何带有硬约束的“物质激励机制”和“奖惩制度”都将显得无济于事，员工凭借自身素质和企业文化的熏陶，与企业同生存、共命运，最终将渡过难关。
2、员工业务技术素养是企业文化发展的前提。员工业务技术素养特别是创新能力的高低，直接决定着企业的创新的能力如何。企业文化本身就是企业创新发展的一种体现，一个企业要在当今市场经济的大环境下立于不败之地，产品、服务、宣传等方面必须走在同行的前头，人后亦步亦趋，就会被市场所淘汰，这就要求企业员工的知识结构、业务技术结构等必须与时俱进。这也是企业做强、做大的一个根本保证。
3、员工职业道德素养是企业文化广泛传播的保证。企业文化是一种精神，是企业向外界的一种宣言，企业形象如何，企业文化至关重要。而员工的职业道德高低直接决定着企业文化或者说企业形象的高低。职业道德除去有个人素养原因之外，重要的是源于传统而由历史形成的，虽没有强制的约束力，但却是大家愿意普遍遵守的内在约束力，这本身就是企业文化的作用。
4、员工素养与企业文化建设必须同步进行。企业文化和员工素养同属现代企业管理中的“软管理”，两者之间是本末关系，文化是企业针对市场的一种经营理念，而员工素质是文化有生命力的保障。在企业的软管理中，二者必须兼顾不可偏废。企业文化并非空中楼阁，无论怎样好的企业文化，无论企业采用怎样高明的管理方法和管理理念，员工没有良好的素养，这种文化就难以推行，也不会为市场所接受。同样企业员工有良好的素养，但没有先进的企业文化引领，这些素养也难以发挥作用。
总之，员工素养是企业文化的基础，换言之，是企业文化的载体，企业文化能否深入人心，为市场所接受、所容纳，表面上看是企业文化的卓越，实际上是员工的素养在起着根本的作用。因此两者必须同步建设，那种只注意企业文化建设而忽视员工素质培养的做法是错误的。
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展3）
——对企业文化的理解和看法3篇
对企业文化的理解和看法1
7月13日星期四公司迎来颜老师的第三次培训，每一次培训都能从中受益，让我去回味。
今天所讲的是企业文化，看似*常的语句，实际上蕴藏了很多知识和内涵让我们去挖掘，在经过颜老师的讲解感触彼深。
上善若水” 这四个字，出自于老子的《道德经》第八章：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”
它的字面含义是：最高的善像水那样。水善于帮助万物而不与万物相争。它停留在众人所不喜欢的地方，所以接近于道。上善的人居住要像水那样安于卑下，存心要像水那样深沉，交友要像水那样相亲，言语要像水那样真诚，为政要像水那样有条有理，办事要像水那样无所不能，行为要想水那样待机而动。正因为他像水那样与万物无争，所以才没有烦恼。他认为上善的人，就应该象水一样。水造福万物，滋养万物，却不与万物争高下，这才是最为谦虚的美德。江海之所以能够成为一切河流的归宿。 世界上最柔的东西莫过于水，然而它却能穿透最为坚硬的东西，没有什么能超过它，例如滴水穿石，这就是“柔德”所在。所以说弱能胜强，柔可克刚。 不见其形的东西，可以进入到没有缝隙的东西中去，由此我们知道了“不言”的教导，“无为”的好处。
“道”是产生天地万物的总根源，是先于具体事物而存在的东西，也是事物的基本规律及其本源。所以“道”是我们每个人都应该认知与理解的。水的德行就是最接近于“道”的，“道”无处不在，因此，水无所不利。它避高趋下，因此不会受到任何阻碍。它可以流淌到任何地方，滋养万物，洗涤污淖。它处于深潭之中，表面清澈而*静，但却深不可测。它源源不断的流淌，去造福于万物却不求回报。这样的德行， 乃至仁至善„„
通过这次培训，使我对企业文化有了更深刻的认识。我们得时刻保持危机意识，化压力为动力，尽快让自己强大起来，以心待人，用心做事。我们希望公司能够给我们提供更多学习的机会。
对企业文化的理解和看法2
7月13日星期四公司迎来颜老师的第三次培训，每一次培训都能从中受益，让我去回味。
今天所讲的是企业文化，看似*常的语句，实际上蕴藏了很多知识和内涵让我们去挖掘，在经过颜老师的讲解感触彼深。
上善若水” 这四个字，出自于老子的《道德经》第八章：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”
它的字面含义是：最高的善像水那样。水善于帮助万物而不与万物相争。它停留在众人所不喜欢的地方，所以接近于道。上善的人居住要像水那样安于卑下，存心要像水那样深沉，交友要像水那样相亲，言语要像水那样真诚，为政要像水那样有条有理，办事要像水那样无所不能，行为要想水那样待机而动。正因为他像水那样与万物无争，所以才没有烦恼。他认为上善的人，就应该象水一样。水造福万物，滋养万物，却不与万物争高下，这才是最为谦虚的美德。江海之所以能够成为一切河流的归宿。 世界上最柔的东西莫过于水，然而它却能穿透最为坚硬的东西，没有什么能超过它，例如滴水穿石，这就是“柔德”所在。所以说弱能胜强，柔可克刚。 不见其形的东西，可以进入到没有缝隙的东西中去，由此我们知道了“不言”的教导，“无为”的好处。
“道”是产生天地万物的总根源，是先于具体事物而存在的东西，也是事物的基本规律及其本源。所以“道”是我们每个人都应该认知与理解的.。水的德行就是最接近于“道”的，“道”无处不在，因此，水无所不利。它避高趋下，因此不会受到任何阻碍。它可以流淌到任何地方，滋养万物，洗涤污淖。它处于深潭之中，表面清澈而*静，但却深不可测。它源源不断的流淌，去造福于万物却不求回报。这样的德行， 乃至仁至善„„
通过这次培训，使我对企业文化有了更深刻的认识。我们得时刻保持危机意识，化压力为动力，尽快让自己强大起来，以心待人，用心做事。我们希望公司能够给我们提供更多学习的机会。
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展4）
——企业文化的意义3篇
企业文化的意义1
企业文化为员工提供一个良好的工作环境
企业文化作为一种企业的精神和企业的力量，包括思想、道德、理念和行为规范等，企业文化是企业发展所依靠的精神文明。每位员工形成良好的企业文化素养，是一个企业走向成功的重要体现，是一个企业凝聚力量团结向上(团队精神)的前提条件。
共同的认识、共同的奋斗目标是一个组织和谐奋斗的基础，人际关系就比较容易相处。新入职的员工身处其中受到感染盛衰与自己的成就命运连在一起，从而形成良好的心态。消极成分减少，工作效率自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。员工自觉进行企业文化建设和企业文化的管理，有利于促进企业的良性发展，文化所带来的是企业的凝聚力、扩张力及约束力，是每位员工都去用心去遵循的行为准则。这样就行成员工自觉遵守的规范，企业人心一致，自然人际关系和谐不成话题。一个企业企业文化的集中体现，对一个企业的发展影响特别大。
企业文化实现企业与员工的双向了解
企业发展有自己特设的企业文化，有助于企业在经营实践中坚持以人为本，而不是把人作为企业经营的核心，更不是把某部分人作为核心，而是在企业生产经营和发展过程中充分考虑人所起的作用，思考企业如何做到人与资源和企业管理方式高度融合，最终实现企业与员工的双向了解，达到企业与员工发展双赢。关注一个企业的文化，我们能够看出这个企业从哪个角度看人、用哪种方式管人，以及采取了哪种措施，这三方面会影响人的工作状态和能力的有效发挥，如何使人发挥最大的作用?那么就是正确处理这三种之间的关系，这就需要文化来处理，从而影响企业经营效果。
员工关注企业文化的工程，也是员工逐步加深对企业认识的过程。企业不断摸索高效的运营策略，并形成独特、稳定、连续的管理范式，形成这种模式的过程中，会逐步产生都符合企业自身行为方式以及思维方式，这两种方式也是文化的范畴。经过一段时间，企业新员工和新管理者接受了这种范畴，了解了范畴形成的原因，最终必将影响员工工作、行动效果，加深企业对员工的认识。
企业文化有助于提高组织效能和个人价值
我们都知道这样的一个常识：一个人在黑暗里走路，如果看到前面有一座灯塔，再远他也会走下去，如果前面什么也看不见，可能走几百米都觉得害怕。灯塔给了黑夜以希望，那么文化给了员工希望，给工作以价值，肯定生命的意义。
企业持续向上发展的导向力和推动力源泉优秀的企业文化，了解一个企业的文化之后，作为一种氛围，可以使企业的文化理念真正的深入内心，并让员工用实际行动去践行。
企业文化融合多种资源和手段
企业管理大体上分为科学管理、战略管理、文化管理三个阶段：科学管理以劳动分工为基础，重点在于提升内部流程的有效性，进而实现组织效率;战略管理以组织资源的协作和与外部的协调为基础，重点在于降低企业组织的协作成本，从而获得组织整体效率;文化管理以人与企业内外资源的协调为基础，从而突破流程、组织内在的效率极限，为企业获得效率提升的空间和可能性。
企业文化包容着众多其他管理方法和手段，同时也需要这些管理方法和手段的有效支撑。以企业文化的视角考虑管理方法的应用，将会提高应用这些方法的有效性。目前管理方法或管理科学的发展，以美国为代表，这些管理方法的出现基本上都是为了解决美国企业在发展过程中出现的问题和困境。也就是说，这些方法背后包含着有效应用的前提假设，这些假设与美国企业所面临的社会环境、对资源掌控能力以及对人性判断等环境相适应，但未必是适合*企业的环境。如绩效管理中的目标管理，其理论背后存在一个基本假设，即人是具有追求成就欲望的，而国内一些应用目标管理的企业，并未深入考虑员工心态与这一假设的吻合程度，从而影响了应用得效果。从企业文化的角度，可以分析企业相关因素与所应用的管理方法兼容性和一致性，依据企业的实际环境状况，不断修正管理方法应用路线，从而获取应用的最佳效果。
企业文化的意义2
企业文化建设具有以下意义：
1、企业文化建设，是新世纪企业生存和发展的内在需要。
2、建设企业文化，充分发挥人的作用，是当今世界企业发展的一种趋势，是经营企业的新思想、新观念。调动和科学组织广大职工的积性、智慧和创造力，是现代化管理的高层次选择。
3、建设企业文化，增强企业的凝聚力和在市场上的竞争力，使企业生存和发展的根本战略。通过建设企业文化，增强，保证市场经济健康发展，促进经济上新台阶的迫切需要。
4、树立企业文化的战略意识，增强企业文化的战略观念，强调企业文化的战略决策，进行企业文化的战略实施，是当前转换经营机制和进行科学管理以赢得市场经济竞争优势的迫切需要和必然趋势。
5、通过企业文化建设，培育企业价值观把企业全体员工拧成一股绳，为实现企业目标而奋斗。
6：企业文化建设对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。
企业文化建设的作用：
1、导向功能
企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和经营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
2、约束功能
企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。
3、凝聚功能
企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。
4、激励功能
企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。
5、辐射功能
企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。
6、品牌功能
企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“”，还是国内知名的企业集团，如“”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。
企业文化的意义3
作为一种微观文化，企业文化是企业在长期的生产、经营和管理过程中形成的价值观念的总和，在企业发展中发挥着至关重要的作用。一个优秀的企业文化，不仅是推动企业成功的精神动力，还是一种无形的资源。因此，加强企业文化建设，充分发挥企业党建工作在企业文化建设中的作用，以党建工作促进企业文化的发展，是企业管理人员应该重点关注的问题。
一、党建工作在企业文化建设中的意义
随着社会主义市场经济体制的确立和完善，我国的市场环境发生了巨大的变化，企业面临着机遇与挑战并存的局面，做好企业党建工作，建设良好的企业文化，提升企业管理水*，成为企业管理人员面临的重要问题。从企业层面看，党建工作与文化建设都是在企业自身的发展背景下构建并且壮大的，都属于思想政治工作的范畴，在企业文化建设中，党建工作凭借自身的特殊地位，起到了巨大的引导作用，具体表现在：
1.引导文化建设方向通过企业党组织队伍建设，能够对企业文化建设进行引导，确保其能够沿着正确的方向发展，同时对先进的文化进行有效传播。在企业中，党建工作不仅能够对社会主义核心价值观和世界观进行弘扬，推动社会主义先进文化的传播，还可以促进党的路线、方针、政策在企业中的贯彻和实施。
2.服务与宣传企业文化通过党建工作的积极作用，能够对企业先进文化提供服务，宣传和弘扬企业文化。在企业文化建设中，党建工作能够以企业生产为中心，凝聚企业文化的力量，以企业战略目标为依据，在企业内部形成发展共识，把握企业生产经营脉搏，确保企业向着正确的方向发展，加快企业的转型和升级。
3.构建和谐发展环境在企业中，党建工作坚持的是群众路线和以人为本的思想，可以从员工的切身利益出发，为其提供相应的诉求和*渠道，并保持渠道的畅通。不仅如此，党建工作还可以为企业员工营造出一个和谐的发展环境，使得同事之间能够实现互帮互助，提升企业的凝聚力，为每一个员工提供良好的人文关怀，从而为企业和谐文化环境的建设奠定良好的基础。
4.规范员工思想道德在当前新的发展时期，企业党建工作的着力点，是对员工职业道德的规范和引导，对优秀社会风尚的继承和发扬，一切活动的目的，都是促进企业文化形象的健康发展，引导员工恪守企业道德标准，以更加科学严谨的行为规范约束自身，逐步形成良好的企业文化形象。
二、党建工作在企业文化建设中的应用
1.以党建工作为中心企业文化建设应该以党建工作为基础，以实现两者的协调发展。伴随着经济体制改革的不断深化，企业文化建设也在不断深入，不断寻求创新发展的方向。不过，从企业文化的内涵和特征考虑，无论其如何创新，都必须以培育共同的价值观为核心，以我国本土文化为出发点，充分表现企业自身的特色和精神风貌，实现文化与管理的相互对接。从党建工作的指导思想来看，企业文化需要具备一定的先进性，而从文化形式层面分析，其还必须具备一定的时代性和民族性。企业文化的建设应该将理论与实践紧密结合企业，在党的政策方针引导下进行，不仅需要保证党组织的领导地位，还要求充分发挥党组织的核心作用，以确保企业文化能够切实满足企业和员工双方的利益需求，确保其能够解决实际问题。
2.强化党组织建设基层党组织的建设是企业文化建设的基础，能够在企业内部构建和谐的环境，推动企业文化的和谐发展。将企业文化与党建工作共同构建，可以充分发挥党组织的核心作用，促进企业文化建设，实现双赢的局面。只有全面发挥党组织的作用，才能不断提升企业的凝聚力，构建稳定的发展环境，为企业文化的健康发展奠定良好的基础。企业管理人员应该对党建工作和文化建设进行统一筹划，通过领导班子和干部队伍建设，为企业文化建设提供良好的服务，带动企业全体员工的共同参与，确保企业文化建设的有效展开。
3.加强民主建设以人为本是现代企业管理的重要思想，在企业中加强民主建设，是保障一切方针政策实施的关键，因此，企业文化建设同样离不开民主建设。在党建工作中，一方面，应该强化党内民主建设，另一方面，应该结合企业文化，扩大党外民主建设，充分调动企业干部、职工的积极性和创造精神。从企业党建工作和文化建设考虑，应该明确党组织领导干部的选拔、培养和任免，对相关机制进行完善，顺应市场经济发展趋势，构建相应的管理机制，不断提高党组织的自查力和执行力。
4.广泛开展党建活动党组织具有强大的先锋作用，因此，在企业党建工作中，应该充分利用党组织自身的凝聚力和号召力，结合多样化的形式，对党的政治思想和路线方针进行传达，促进企业文化感染力的提高，构建富有活力、健康向上的企业文化形象。不仅如此，企业党组织应该开展相应的创先争优活动，引导企业员工树立正确的思想导向和价值观；应该定期开展各种各样的文化活动，树立起先进的模范典型，激发员工构建企业文化的热情，为企业文化建设提供不懈的动力。
三、结语
综上所述，在当前市场经济背景下，企业党建工作与企业文化建设是紧密相连，不可分割的，党建工作在企业文化建设中起到了重要的思想保障作用。企业管理人员应该充分重视，实现党建与企业文化的同步构建，进而促进企业核心竞争力的不断提升。
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展5）
——企业文化的论文参考3篇
企业文化的论文参考1
一、中小企业文化建设的问题分析
(一)对企业文化缺乏系统认识、没有形成正确的文化建设理念。*经济的发展已经到了真正的转型期，中小企业所面临的经商环境不断向着不利于其发展的方向发展，中小企业如何生存成为迫切需要解决的问题，企业文化的建设则被放在一个可有可无的位置。务实是企业各项决策的指导思想，大部分中小企业主人为企业要的是生存、发展和利益，企业文化建设在短期内只能看到投入却无法让企业家看到量化的成效。因此，企业文化被认为是资源富余的大企业才应该做的，殊不知大企业之所以能成为大企业，不断健康发展是与企业文化的建设密不可分的。即便一些中小企业在发展的过程中也进行文化建设，但由于对企业文化缺乏系统的认识，没有正确的文化建设理念，使得企业文化的建设没有明确的定位和规划，导致企业文化的建设有些临时性和不规范性，无法达到预期的效果。
(二)企业文化建设缺乏内涵，流于形式。企业文化的建设包括经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象和企业制度等方面。无法把握企业文化的核心内容使得中小企业文化的建设仅仅局限于做早操、喊口号、背标语和穿公司制服等表面形式，缺乏对企业文化内涵的建设、忽视了内部管理机制建设。流于形式的企业文化建设无法增强员工的归属感和认同感，作用十分有限。
(三)企业文化建设带有浓郁的地方特色与家族血统。一方水土养育一方人，不同的地域文化造就了不同的企业文化，*的中小企业文化基本上都具有地域特色。最有名的低于企业文化莫过于温州，温州人“聪明实干、胆大心细、善于抓住商机”的独特企业文化得到了商界的一致认可。浓郁的地域性企业文化在企业发展过程中使合作者对企业本身有了初步的认识，降低了交易成本，但同时也会更容易让竞争对手找到企业经营的弱势所在。中小企业在发展过程中的管理主要依托于家族式管理，这种以血缘关系为基础的管理模式管理成本较低、成员之间彼此信任、不需要监督机构及沟通简单有效，在企业发展的初级阶段效率很高。但是由于去家族化是一个很复杂的过程，尤其是看中“人情”的*式商业模式，一旦处理不好就有可能导致整个企业的瓦解。
(四)企业文化与消费者文化的兼容性问题削弱企业文化的作用。企业文化的主要功能包括分为内功能和外功能两种。内功能是指企业文化在其文化共同体内部的文化功能;外功能是指企业文化对外部环境的作用与功能。大多数企业建设企业文化的主要目的都是为了使企业更有凝聚力、约束员工行为、提高管理效率和激励等内功能，但很少考虑到企业文化的外功能，很少考虑到企业文化与消费者文化的兼容性。随着市场变化越来越快，消费文化也在不断变化，并且直接影响到消费行为，如果企业文化与消费者文化不兼容，甚至相悖就会消弱企业文化的外功能，最终无法完成企业目标。
(五)企业文化建设中带有浓重的个人化色彩，难以发挥企业文化对企业未来发展控制作用。中小企业家大都白手起家，没有经历过系统的理论学习，企业的发展主要依靠的是企业家个人才能，因此在企业的整个管理体系中就无可避免的充满了企业家个人化色彩。具有浓厚个人色彩的企业文化在企业开辟前进道路时，却是一把双刃剑。当企业规模小、员工人数少和决策简单时，企业管理者依靠个人能力就能使企业很有效率，无形中就会加深影响到企业文化的建设，但是企业文化中一旦存在浓厚个人彩色，就很难客观的、低风险的控制企业未来的发展方向。
二、中小企业文化建设的建议
(一)树立正确的企业文化理念，借鉴西方成功企业文化建设案例。有关机构根据对世界500强的调查得出以下结论：一流的公司都具有一流的企业文化，不断的给企业文化注入活力，由此保持整个企业充满活力，是他们成功的关键所在。在构建企业文化时这些企业最注重四点：一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是*等对待员工;四是激励与创新。时代在变，企业文化也在变，但核心的价值观和企业目标、以人为本和服务社会的企业文化理念却始终稳定不变。把握团队、顾客、核心价值观树立正确的企业文化理念是我们中心小企业在建设企业文化时必不可省的第一步，也是战略性的。在此基础上，中小企业要不断学习西方成功企业文化建设案例，从中找出适合自身文化建设的规律与路径。
(二)注重企业文化内涵建设、全员参与文化建设。企业文化建设的目标是为了让企业利益相关者都能理解认同，并发挥其凝聚、激励等作用从而促进企业发展，因此企业文化应是具体的、内容丰富的、易于理解和被认同的文化。中小企业在进行文化建设时应以人为本、以顾客为中心，加强内涵建设，塑造看得见、摸得着的企业文化，让员工与消费者的能切实的感觉到，避免企业文化“假、大、空”、流于形式的形象工程建设。企业文化的建设要全员参与，集中广大人民群众的智慧，只有这样企业文化的建设才不会有名无实，企业文化的建设才能得到广泛的认同。
(三)适时建立企业*，提供组织保障。企业文化的建设并非一朝可成，而是需要不断的发展完善。当企业文化建设初步形成的时候就一定要制度上墙，将企业文化的精髓，比如企业宗旨、经营哲学、团队意识、行为准则等具体的内容通过简单易懂的文字书面化，营造企业文化氛围。单靠制度上墙还不足以解决企业文化的建设，还要有组组织保证。在企业发展到一定阶段，适时建立企业*，为企业文化提供组织保障。对于暂时没有条件成立企业*的中小企业则可以将企业文化建设的职能合并到人力资源部、企划部或指派专人兼职负责，只有这样才能保证企业文化持续不断的发展、传播。
(四)企业文化建设着眼于企业实际、与消费者文化保持一致性。企业文化的建设应符合社会主流文化价值观，包括消费者文化、企业利益相关者文化。企业文化的构建应从企业实际出发，以顾客为中心，建立起能够真正鼓舞员工士气的企业文化。避免在企业文化建设中脱离实际，以企业管理者的个人意愿为指导。
(五)整合传播企业文化，使企业文化深入人心。企业文化的建设离不开整合传播，如果企业文化不能被员工和消费者所理解就只能是一纸空文，就无法发挥企业文化的功效。企业文化的传播应该上升到企业战略的层面，应该贯穿到企业经营的各个方面。会议、宣传标语、树立先进典型等常规的宣传方式应在企业发展过程中定期进行;同时引入外部权威宣讲、企业创业故事等在企业文化宣传也有非常好的效果。只有深入人心的企业文化才能真正发挥作用，成为企业发展的宝贵资源。
三、结语
塑造企业文化是一项复杂而艰巨的任务，需要公司从上到下，各个部门的共同参与。同样，企业文化对于中小企业的长期发展来看，并不是最直接的动力，但却是最持久的发展动力来源。资金与技术优势、产品与服务完善、企业决策的正确与否都依托于企业的文化，有了被认可的企业文化，中小企业就最大范围的整合社会资源，促进自身的发展。
作者：张晓飞 单位：三门峡职业技术学院
企业文化的论文参考2
摘 要：企业文化是企业成长与发展的一个必要因素.她是企业本身的需要,她同企业管理相互依存.本文结合我公司的特点,阐述了企业文化重要性,介绍了企业文化建设的具体做法和取得的效果.
关 键 词:企业文化文化理念四会五讲
一、企业文化重要性
企业文化建设是企业塑造良好形象,增强团队凝聚力和战斗力,促进企业科学发展的软实力.公司改制后,自我生存的压力更大,发展的要求更加紧迫,探索与实践符合公司生存需要和长期发展的企业文化,迫在眉睫.
1、实践与探索企业文化是企业生命力的源泉,是企业科学发展的必然要求.企业改制后,企业的性质、员工的身份都发生了根本变化,企业在生产、经营、发展、稳定等方面都面临机遇与挑战.如何适应新形势、完成新任务、实现新目标,需要对其蕴含的企业文化进行探索与实践,成为支撑企业发展的精神动力和文化支柱,适应公司稳步发展的要求.
2、实践与探索企业文化是增强企业团队凝聚力和战斗力的迫切需要.拥有一支团结向上、朝气蓬勃的职工队伍是企业发展的根本所在,公司大部分职工能够与企业同呼吸共患难,但也有少数职工思想观念转变的比较滞后,成为制约公司科学发展的瓶颈.这就需要先进的企业文化来引导和带动.
3、实践与探索企业文化是树公司良好形象,成为检维修行业名牌企业的重要途径.欲想在社会各界和广大客户中树立良好的公司形象,成为众多检修企业中的名牌企业,先进的"企业文化更显得举足轻重,企业文化的精神成为员工规范工作、优质服务的动力之源,同时也是提升公司形象的必由之路.
4、实践与探索企业文化建设是新时期企业党群组织工作的新阵地、新抓手,结合实际,开展企业文化建设有利于党群组织进一步延伸工作手臂、提升工作水*,增强工作实效.
二、企业文化建设的具体作法
科学规划,深入研讨,完成企业文化诊断.
针对企业文化的现状,公司同专业机构进行合作,确定公司企业文化创建的方向.制订详细方案,开展了企业文化诊断工作.企业文化诊断采用取样调研的方式,从精神、制度、行为和物质4个层面展开,涉及企业理念、社会责任、文化产品、运行机制、人力资源、文化机制、领导方式、工作方式、学习方式、行为方式、硬件设施和形象标识等13个维度、52个要素.调查取样主要采取座谈和调查问卷两种方式.对座谈取样及调查问卷进行汇总、统计和分析,形成了公司企业文化诊断报告,以此为基础对公司企业文化构建方向、优秀因子提炼及企业文化构建的着手点提出了具体意见和建议.企业文化诊断报告全面、客观、准确地反映了公司现状,为公司企业文化创建的全面开展奠定了基础.
2、准确定位,分层研讨,完成了企业文化理念的提炼.
根据文化诊断的结果以及企业文化创建的规律,公司确定了“长远规划、稳步推进、不断完善”、“着眼管理实践、挖掘企业特色、促进文化管理”、“构建服务行业和企业发展的文化体系”创建思路.围绕这个思路,精选11个词条,涉及企业价值、企业发展、安全生产、生产服务、经营管理、人力资源等方面.围绕这11个词条,开展文化理念的提炼工作.在文化理念的提炼过程中,公司广泛征求意见和建议,并经专家进行指导,初步形成了公司的企业宗旨、企业愿景、企业精神、发展理念等企业文化.
企业文化与公司参考属性评定
有关论文范文主题研究: 关于企业文化的文章 大学生适用: 函授毕业论文、专科论文
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企业标志是企业视觉识别系统的核心元素,要反映和体现企业的特性.公司在企业标志设计过程中,通过调查问卷的形式征求了意见,同设计方进行了充分的沟通,并邀请设计方进入企业进行了实地考查,充分认知企业.公司收到了八套不同风格的设计方案,公司领导及有关人员开会充分讨论,并进行投票,确定了公司标志.公司标志承载着公司名称、性质、文化理念等多种信息.
4、多措并举,营造氛围,加深企业文化内涵与实质的理解
一是开展企业文化学习活动.以公司企业文化手册为主要内容,采取党课、团课、政治学习、班前会等多种形式组织不同层次企业文化专题学习活动,熟悉和掌握公司企业文化的主要内容.通过学习,使职工明确了企业文化建设的丰富内涵和时代意义,对企业的宗旨、愿景、精神和核心理念有了深刻的理解和认识,并认真学习了职业行为规范.从自身行为开始,努力工作,为公司的持续和谐发展做出积极贡献.
二是开展企业文化宣讲和点评.企业文化管理与传统管理相比有明显的先进性,具有凝聚、激励、引导、规范、弥补等多种功能,企业文化管理有利于调动和激发职工的能动性,是打造团队的得力工具.先进的企业文化是企业生命力的源泉,是企业长盛不衰的法宝.开展企业文化建设将为公司营造一个良好的内外部环境,有利于公司的科学发展.在文化建设中,各级负责人把企业文化建设同日常管理紧密的结合起来,围绕企业文化,进行了文化符合性点评,对符合要求的进行宣扬,对违背文化要求的行为进行剖析和修正.使之符合企业文化的要求.建立支持企业文化运行的机制.
三是加强文化落地过程中先进经验的交流.为了更好地充分发挥网络优势,实现企业文化信息共享和先进经验快速交流,对内部局域网的版块设置、表现形式、设置目的等进行重新规划,进一步完善了网络结构,开设企业文化专栏,定期登载各单位在企业文化落地中的好做法、好经验.公司网站成为宣贯企业文化典型事例的*台.
四是开展全员企业文化知识考试.为了更好地促进企业文化理念在工作中的实践,真正理解企业文化理念,大力宣扬企业文化精神,使“让顾客满意、对员工负责、促企业兴隆”的企业宗旨,“打造强盛、卓越、和谐的公司,成为检维修行业名牌企业”的企业愿景,“技精人勤、情隆意厚”的核心理念,“同舟共济、自强不息”的企业精神,“为装置保驾护航、与石化共同发展”的发展理念,“以诚信赢信誉、以实力创效益”的经营理念,“精心、精细、精品”的服务理念根植于每位职工的心中,公司根
企业文化有关论文范文参考文献
据企业文化手册的内容,紧紧围绕装置停工大检修如何落实企业文化,印制企业文化试卷,组织全体职工分层进行了企业文化考试,测评职工对企业文化的熟悉和接受情况.通过这些活动,使职工对企业文化精神有了更深地了解,充分理解公司开展企业文化实践与探索的意义.
在推进企业文化落地过程中,通过采取多项举措,做到“四会五讲”.四会即会内容、会理念、会运用、会提炼,五讲即班前班后会讲、好事差事讲、现场检查发现问题时讲、考核兑现讲评时讲、不定期培训和集体场合讲.
三、活动效果
经过两年来的探索与实践,成绩斐然,效果显著.
1、提升了公司的形象.通过实践与探索特色的企业文化,使企业的精神文明建设和物质文明建设得到了巩固和加强,企业的社会影响力和知名度进一步增强.2011年同2010年同期相比,公司顾客满意度提高1.2%.优质高效地完成了2011年装置大检修任务.公司无论在服务意识,还是在检维修质量上树了良好的声誉,收到社会各界和广大客户的一致好评.
2、增强了企业凝聚力.通过探索与实践企业文化建设,使广大职工明确对企业文化建设的目的和意义有了进一步的了解,激励着广大职工在*凡的工作岗位上不懈努力、竭诚奉献.特别是在洛阳石化2011年装置检修中,涌现出一批叫得响、可推广的先进典型.
3、促进了企业的发展.通过实践与探索企业文化,为企业的科学发展注入强劲动力和文化内涵.目前,公司生产经营安稳有序,职工素质明显提高,和谐企业氛围浓厚.
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展6）
——怎么打造企业文化和品牌文化 (菁选2篇)
怎么打造企业文化和品牌文化1
一、 一切从情感挖掘与提炼、升华开始去做品牌
针对不同时间、不同环境、不同情景，人类就能体现各种不同的情感。也正是因为人类的情感丰富与复杂，使我们凡人成就了大千世界，也使我们的情感打造总有挖掘和提炼的空间。当然，最重要的还有一点，那就是，情感本身就是我们自己的东西，所以我们了解、我们清楚、我们能感受、我们能进行交流，也就是能踏踏实实地落地。这种能落地的情感，如果能够在企业组织里、在产品上、在消费者心目中、在各种情感中能够有规律地体现与不断发展，那就成了一种文化，最后也就体现出了我们造就了一个成功的品牌。
二、 通过管理提升、人的建设打造企业文化
企业文化是一套体系，最终在人文、风貌、思想、价值观、企业哲学、愿景甚至行为上达成目标方向。企业文化在于人，在于企业各层级的共同认识。
所以，打造企业文化从观察与总结企业的各处细微处开始，在最终高屋建瓴以最终可执行的一套体系结束，然后在过程中不断实施、修正从而发展。在管理上，通过人力资源、战略、甚至领头羊的风格等方面都可取得对企业文化的升华与特色。
三、 品牌文化提升企业文化，企业文化创造企业风格，从而又促进企业品牌的发展
品牌文化是一致的，品牌文化让消费者等受众取得了认同，那么，企业就在企业存在的目的上得到了好的答案。这样，品牌文化能提升企业的管理与执行，能使企业在愿景与使命上更加清晰化及与社会和谐。
企业文化的核心价值观，使企业与社会各层关系和谐，从而使一些受众与消费者与企业的沟通畅通以及取得认同，也能使品牌文化有了明确的方向，从而促进品牌的品位、美誉度从而忠诚度的提升。
四、 品牌文化和企业文化落地到关乎情感以及行为的行动上来
文化是浓缩的，是内在的，行动却是一个动作又一个动作的.具体组合。只要在情感上能与消费者进行有效沟通，只要能在行动上能给内部组织一个个规范指引，这些就都是好的品牌文化与企业文化。文化要落地，思想要付诸行动，感情要融为一体，这些就是企业需要的品牌文化与企业文化。
怎么打造企业文化和品牌文化2
“我们向世界出售的并不仅仅是99.7%的糖水，而是一种美国文化。”可口可乐的成功在于为消费者提供了一个有丰富文化内涵的品牌，并且把美国人的精神、美国人的生活方式融入品牌文化，在长期与时俱进的演绎、整合、提升和传播之中，使之渗透全球、长盛不衰。
品牌文化是品牌在经营中逐步形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。品牌文化突出了企业的外在宣传、整合优势，将企业品牌理念有效地传递给消费者，进而影响消费者的心理。可以说，品牌文化是凝结在品牌上的企业精华。国际著名的品牌每到一个地方，都会先实行“文化本土化战略”，意欲把当地传统文化融入自己的品牌，以拉近与用户的距离。如此，用户才有可能视品牌为生活的一部分。
在经济全球化日趋明显、市场竞争日益激烈的今天，企业既面临着更多的机遇，又面对着巨大的挑战。任何企业要抓住机遇，迎接挑战，就得以优秀的企业文化，来塑造与提升企业的品牌形象，扩大企业的内涵。然而，我国很多数企业，虽然拥有着几十年的发展历史和深厚的文化底蕴，但是由于缺少对企业的优秀文化元素的挖掘、提炼与总结，以及对自身文化的创新与提升，从而使得企业品牌缺少广度、深度与力度。因此，构筑特色的企业文化，打造高质量的企业品牌，是目前我国大多数企业的当务之急。
在激烈的市场竞争中，大部分的国有企业因长期手计划经济模式的营销，弊端逐渐显露，思想观念陈旧，市场意识、竞争意识与危机意识淡薄，管理与文化滞后等弊端，如果要改变这种现状，就得用优秀的文化理念，统领企业人的思想、变革企业人的思维和规范企业人的行为，树立良好的品牌形象。
企业文化的成因和本质的初探3篇（扩展7）
——日本企业文化的分析
日本企业文化的分析1
企业文化包括三层内涵：居于的核心位置的是各种经营理念、价值观、哲学思想等精神意识，中间层是制度及企业人员的行为，最外层是产品、技术、物质。产品技术物质只不过是企业的理念精神等意识形态经过制度下企业人员的行为而外化的表现形式。在整个企业文化中，起决定作用的是核心部份——即理念精神等意识形态。然而，研究者们所盯着的只是日本的产品、技术、物质，看不到这些产品技术物质的产生根源是来自其文化核心——精神意识。这种精神意识不能离开本民族和国家的文化、历史及民族心理。
为此，我认为只有从日本民族赖以生存发展的自然环境、日本民族的历史、日本的民族心理、宗教和政治等层面进行探讨，才有可能找出日本企业文化之所以能够对日本经济发展产生巨大推动力的深层原因，才能真正揭示出日本企业文化成功的奥秘。
一、日本企业文化中的团队合作精神与创新精神
日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里，可耕地只占全国面积的百分之十五，矿产资源又贫乏，且饱受地震、台风、海啸等的威协。这种不利于民族生存发展的自然环境，剥夺了日本民族向大自然索取的权利，若说造物主对日本人还有一丝怜悯的话，那就是给了它辽阔的渔场，然而在当时的生产力条件下，海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境，个人的力量是微不足道的，只有依靠集体的智慧和力量，个人才能获得得生存、发展的条件。因此，这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。
1、日本民族的团队精神
在不利于民族生存、发展的外部自然环境中，每个人都得面对大海和贫乏的自然资源去获得生存发展所必需的物质条件，唯一的出路就是把个人融入团体，正如出海捕渔，不是个人的力量可以完成的，要凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展。他们团结、协作、同甘共苦、休戚与共，因此正是不利的自然环境造就了日本民族固有的团队精神，而且培养了甘愿为团队、民族、国家不计个人得失，勇于奉献和勇于牺牲，就形成了从古至今的日本民族精神。
在古代生产力水*低下时代，生产的粮食尚不足以养活全家人时，为了保证后代的生存和发展，历史上曾出现过老年人心甘情愿地让儿子把自己送到大雪封山的山林中，无怨无悔地从容死去，从而节约下一个人的口粮，让整个家庭延续下去。这种自我牺牲精神是其它民族所少有的。从《十年回忆》[4]这一历史著作中，我们可以清晰看到作为战后新内阁的第一任首相吉田茂，为了让日本获得复兴的机遇，他个人不得不违心地屈从于国际环境的压力，付出了个人尊严。总之，为了家庭和团队、为了民族和国家，从普通百姓到*大臣都甘愿作出自我牺牲的精神，是日本民族固有的团队精神的体现。这种精神融入到日本的企业中，创造出经济发展的奇迹，则是顺理成章的必然结果。这也是那种如同一盘散沙，每人只顾自己大捞的民族无法比拟的。日本人这种为了团队、民族、国家宁可牺牲自己的奉献精神所形成的民族精神，其凝聚力和推动力是不容低估的!
2、日本民族的创新精神。
(1)、吸收各民族之长，建立了日本的多元合金文化。
基于生存危机的忧患意识，日本民族形成了特别善于学习和借鉴其它民族的成功经验。公元7世纪，日本曾全力模仿和学习中国唐代文化。1853年美国舰队轰开当时落后的、尚闭关锁国的日本，使日本人猛然惊醒，转而自觉学习欧美工业化文明文化，为1867年明治维新实行资本主义“文明开发”改革奠定基础。[5]日本人的学习和借鉴总是与本民族的实际结合起来，为我所用。体现在企业上则是特别推行反求工程、创新工程，即把各国同一产品的优点、缺点列出来，然后集优于一身。兼收并蓄、为我所用、海纳百川、有容乃大，以创新求求生存。
(2)日本的企业文化是对管理理论的创新和贡献。
在企业管理方面，从古典主义到美国泰勒的科学管理理论、法约尔的组织理论、梅奥教授的行为科学理论再到现代管理理论丛林，虽然应用在不同历史阶段和不同的国家、民族、都曾不同程度地促进过生产力的发展，但是他们都无一例外地完全站在管理者的立场上，其目的都是为维护管理者如何获得利益最大化从而去调动雇佣者(生产者)的积极性服务的，只不过在不同的历史阶段上，在形式、方法和满足生产者需要的不同层面上有所差异而已。却从来没有哪一种管理理论可以最终消除或化解企业中雇佣者与企业主(有书籍称为“劳资”)双方的矛盾与冲突，而且这些一系列管理理论的共同理念，无一例外地想方设法从物质或精神两个层面变换花样作为各种激励手段和方式去调动雇佣者的积极性。充其量这些理论也仅仅是暂缓“劳资”双方的矛盾冲突，并不能从根本上在企业中彻底根除劳资矛盾，这被马克思认为是不可调和的阶级矛盾。
但是，日本企业文化理念及其实践却是将企业主的利益与雇佣者的利益统一起来了。虽然“企业文化”的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大的成功。
首先是企业主对生产者实行终身或长期雇佣制[6]，消除了雇佣者的失业危机。日本企业主认为以“炒鱿鱼”这种大棒和特权来威协员工，不如把员工当成企业的主人，形成员工与企业共存亡的忧患意识，更能激发员工的责任感、积极性与创造力。因此，不惜花费重金把每个人都培训成多职能的人才，对雇佣者不断地进一步培训和轮换岗位是日本企业的特色，倡导“员工与企业共同成长”。日本企业又把企业分成多个部门团体，采取由团体决策、团体负责，奖罚落到团体上，一般不追究到个人责任。这样就能形成“一人有难，集体帮”的企业凝聚力。随着不断的培训和技能的熟练掌握，绝大多数员工增强了主动性和自信心，都能充分发挥自已的聪明才智，十分出色地完成其工作任务。再以“年功序列列制” [7]来保证每个员工的自我实现的"需要，使企业人才不断地实现向上流动。企业不仅是从事生产经营活动的场所，更成为每个员工社会生活的中心，是每个成员“人格形成”和“精神修养”的地方。马斯洛提出的人的五个层次的需要，在企业中都可以得到满足。因此，企业文化已将日本企业变成了劳资双方的利益共同体和社会生活共同体，人际之间不存在防不胜防的不公*竞争和暗箱操作，成功地把一个企业变成大家庭，使员工对家和国的忠诚变成对企业的忠诚。
实行年功序列制(即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度)，可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。这种*等地关心员工利益的人性化企业文化，使员工获得充分的满足感、认同感和归宿感，从而对企业满怀知遇之恩的感激心理，并内化成自觉努力效忠企业的动力。因此，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情。[8] 这种价值观形成之后，企业就不必担心人才外流。
另一方面，把企业工会传统上是代表工人利益同企业主进行斗争的职能，转变为协调沟通“劳资”双方的职能。工会的任何调停，都体现了对劳资双方的兼顾而不鼓励双方对立冲突!
不言而喻，在构成生产力的生产者、生产资料和劳动对象三要素中，生产者是决定因素，只有在保证生产者的劳动生产积极性的条件下，充分发挥生产者的创造精神和主人公责任感，才能真正*生产力。用政治口号和远景蓝图来画饼充饥式地激励生产者的积极性的是不能持久的。
日本的企业文化在调动生产者(员工)的主动性、积极性和创造性方面，是从“劳资”双方共存共荣为目的来实现的，这种理念是以逐步满足生产者五个层次的需要的人性化管理为内核进行管理。这种企业文化形象地将企业化为一个家族，家族的兴衰关系到每个家族成员，所以每个成员都会为了家族的荣誉和兴盛而战。这种团队精神就具有破釜沉舟、一往无前的战斗精神。这种企业文化也形象地将企业化成商海中的一条船，从每个船员到船长，共同以同舟共济的团队精神确保这条船不会沉没。因此与企业同甘苦、共命运，就是企业每个成员的天职。在员工的心中，企业不只是企业主的，企业是属于包括自己在内的所有员工的。
这种企业文化理论是以往传统的和其它管理理论所无法企及的，是日本民族对管理理论的创新。这种企业文化所形成的亲合力、凝聚力及其创新精神也是日本企业文化创造经济奇迹的深层原因之一。在调动生产者的积极性、创造力以促进生产力的*和发展方面，日本的企业文化是极其成功的!
(3)管理思维的创新
日本企业最善长逆向思维，最为著名的是“看板管理”[9]，它成功地解决了既要小批次、多品种，又要低成本的问题。也即从结果入手，从顾客的各种要求意见入手，从产品的最后一道工序开始往前推，思考如何才能达到顾客的各种要求，每一道工序都把后一道工序看成自己的“用户”，按照“用户”的需要进行生产，而用户把自己的需要详细地写在一块醒目的板上，用看板来控制整个生产过程。丰田公司正是采用这种方式，大大增强了丰田的市场竞争力。
乍一看这种管理模式，惊叹其创造力，但细一想，这是人本观念的必然。随着人们温饱的解决，人们更趋向于追求个性化的产品和生活，“看板管理”就是在以尊重和不断满足消费者日益更新的各种需要这种人性为目标下产生的。从实际出发，而不是从教条、经验出发的管理意识充分发挥了占领市场的优势，从而使日本企业在激烈的自由竞争条件下能脱颖而出，立于于领先地位。
(4)我的评价
西方抨击企业文化终身雇佣制会影响、束缚有才能的人，并产生人才老化的问题。这是从西方价值观产生出的担忧。步入成熟年华的人，往往已有了其人生理想与奋斗目标，只有在无法实现之后才会调整目标。在开始择业时，是双向选择的，即企业和员工相互选择，企业提供给每个员工自我实现的各种保障，所以，既然获得了自我实现需要的保障(包括物质待遇、升迁机遇、优越环境等)之后，就获得了安全感，就没有“跳槽”的社会流动的必要了，而且也不会有失业而被推向社会的威协(当然，前提是企业不倒，员工没有做出损害企业的事)。企业确保每个员工能力的不断提升和收入的不断增加(年功序列制)，因此，员工归属企业之后，完全没有后顾之忧，又还有什么理由不勇往直前、冲锋陷阵去实现自我价值呢!日本企业提供给员工的保障远比西方的社会保障更多、更具可靠的归宿感，每个成员为实现自我可以在团队中获得比西方企业所提供的条件更多更好的支持，从而有更多机会实现自己的人生理想与奋斗目标。
如果把实现自我的理想设定为跨越太*洋，美国人提倡的是由自己驾小船一桨一桨地划完全程，认为这才能体现个人价值。而日本的企业文化则是大家乘上万吨巨轮、以团体力量，同心协力、同舟共济地完成全程。日本民族认为个人价值只有融于团队价值之中，才会体现出来;团队价值则是所有成员个人价值的高度集中。那种散沙式的个人价值，同日本民族的价值观是格格不入的。
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