下面是小编为大家整理的百日攻坚,供大家参考。
——联纵智达郑烟营销咨询项目实战解密
郑州卷烟总厂地处郑州， 是河南三大卷烟企业之一， 也是一家已经具有 50 年历史的烟草企业。
旗下的黄金叶品牌、沙河品牌曾一度列入 36 种名烟行列， 成为热销大江南北的全国知名品牌。然而随着烟草行业竞争的加剧， 郑州卷烟总厂慢慢地失去了领先的优势， 尤其是黄金叶品牌， 战线一路收缩， 逐渐成为河南省内的一个区域性品牌。
而即使在河南市场， 黄金叶品牌的形势也不容乐观， 哪怕是在烟厂的家门口——郑州， 也在另两个竞争品牌——“帝豪” 和“红旗渠” 的夹击下举步维艰， 仅仅占有不到 30％的市场份额（从全国其他烟厂的情况来看， 家门口的市场通常的市场占有率都能达到 80％左右， 甚至更高）
。
但黄金叶品牌市场地位的丧失是有多方面原因的， 不仅在于市场运作理念与手法上的滞后， 更重要的是， 价格的频繁调整、 质量的经常波动、产品视觉符号的混乱给黄金叶带来了严重的品牌硬伤。
就是在这样严峻的形势下， 郑州卷烟总厂于 2004 年 4 月， 推出了一个具有分水岭意义的新产品——10 元的“黄金叶大河之尊” ， 希望通过大河之尊的推出， 不仅完成黄金叶中高档品牌的定位， 同时希望通过这个子品牌的运作来完成激活黄金叶这一主品牌的使命。
1． 黄金叶大河之尊品牌的上市及后续的市场运作；
2． 通过对单品的运作， 逐渐扩大范围， 激活整个黄金叶品牌；
等到项目组进入作业后才发现， 大河之尊的市场情况比预计的更加不容乐观。
同一档次， 同一价位的竞品——帝豪和红旗渠犹如两只拦住去路的斑斓猛虎。尤其是帝豪， 通过近十年的运作，在消费者心中建立起良好的品牌效应， 以郑州市场每年一万多箱的访销量， 在郑州， 甚至是在河南市场稳居龙头地位， 成为消费者首选品牌。
十元的红硬红旗渠虽然不如帝豪劲头十足， 但是凭借着品牌的优势， 稳稳地把住市场老二的位置。
任何品牌想要突破帝豪与红旗渠的封锁， 都将是非常困难的工作。
而且就在大河之尊上市的第三天， 红旗渠向市场也抛出了又一个十元档的子品牌——天河之星。
大河之尊的运作可谓是前有堵截， 后有追兵。
项目组首先认识到， “大河之尊” 品牌的运作不仅是单品的上市， 更重要的是通过 “大河之尊” 的运作对黄金叶整个品牌及整个产品线起到提升作用。
因此， 在产品的诉求上， 一开始就要以全局的眼光来进行提炼， 为后续黄金叶品牌的提升留下充分延展的空间。
黄金叶品牌地处中原， 而中原文化的精髓在于黄河， 黄河文明的博大精深无疑是黄金叶品牌定位的一个至高点。
郑州卷烟总厂地处中原， 黄河文明做代言不仅浑然天成、而且切合中高档卷烟日益加深的精神追求。在夜以继日的创意与头脑风暴之后， 一条融合黄河文明与黄金叶品牌的诉求 ——“黄河厚载 金叶天成” 作为黄金叶的品牌之根， 浮出水面。
这一品牌口号的提出， 不仅为包括 “大河之尊”在内的整个黄金叶品牌指明了方向， 而且在日前诸多烟厂过度追求“飘逸” 、“成功” 、“辉煌”的喧嚣中， 独辟蹊径。
完成了品牌内涵的提炼后， 初期的投放策略就构成了上市成功的另一个关键因素。
黄金叶品牌志在全省， 指向全国。
但经过冷静分析郑烟目前的资源配备和黄金叶品牌的辐射能力后发现，处于弱势地位的黄金叶品牌不能急攻冒进。
在投放上， 应从区域市场， 也就是家门口的郑州市场着手， 突破一点， 带动全线， 以郑州作为样板， 通过郑州市场的成功， 带动周边市场以至于河南市场， 分步实施。
在郑州市场的具体投放上， 采取中高档卷烟“控点、 控量、 控价” 的办法， 参照竞品 10 元烟草销售业绩良好的商户实施“三控” 投放。
在策略安排上， 针对上市， 采取六级推进为纲领的策略组合。
所谓六级推进就是， 针对从烟厂、 到商业公司、 到终端、 直至大众的整个价值链的各个环节采取针对性的措施。
这一策略安排，改变了烟厂片面重视商业环节的弊病。
以六级推进为策略总纲， 在初期上市中， 辅以“说说就中奖” 、“宣传品吸” 、“蜂窝营销” 、“悬念广告” 、 “商业培训” 等一系列活动， 保证了上市的铺货效率、 终端的推介率、 及消费者对新品的认知率， 顺利完成上市铺货与初期的消费者宣传教育。
铺市在顺利地进行， 访销量也正逐步趋于稳定， 但是项目组并没有因此而舒心。
相反， 随着与企业合作的深入， 随着对企业更加透彻的了解， 项目组深深感到了不安。
一来， 郑烟作为传统的国有企业， 特别是在烟草专卖体制下， 具有明显的重商业轻市场的倾向， 这不仅表现在操作理念上， 而且还表现在组织设置上；
二来， 在渠道下沉的过程中， 我们发现， 传统重视商业的营销人员缺乏进行市场运作的技能。郑烟急需一支既精通市场运作， 又懂得烟草行业的营销队伍；
三来， 由于烟草行业实行专卖体制， 较耐消品、 快消品及其他行业有着明显的特殊性。
因此，必须为郑烟度身定制一套适合烟草行业特殊性的营销模式；
四来， “大河之尊” 虽然已经顺利完成上市， 但是作为一个承载着历史使命的品牌， 不能是完成了上市就一了百了。
“大河之尊” 需要一剂强心针， 不仅是给烟厂、 消费者、 商户以信心；同时要冲破四面楚歌的市场窘况， 在郑州市场找到自己的位置。
面对这样诸多问题， 项目组联合郑烟的高层， 毅然决定在现有运作 “大河之尊” 的基础上更上一层楼， 开展“百日攻坚， 决战郑州” ——打造郑烟营销新模式的活动。
旨在通过一百天郑州市场的运作， 初步打破黄金叶品牌在郑州市场的僵局， 建立夺回家门口市场的信心。
同时建立一套适应郑烟的， 适应营销新理念的体系化营销模式。
郑烟领导也显示出了非凡的魄力， 召开动员大会建立 “百日攻坚” 指挥中心， 号召全场员工行动起来， 全力支持 “百日攻坚” ， 为新型营销模式的建立， 为市场局面的打开而努力。
1． 建立市场导向的营销组织体系
组织体系的健全， 营销体系内部流程的重组是切下去的第一刀， 也是最具战略意义的一刀。原有的郑烟营销组织体系， 虽然有销售公司专门负责市场工作， 但是严格意义上来讲， 销售公司是非常明显的商业公司导向的组织， 整个烟厂的营销体系中缺乏一个类似“市场部” 或者“营销中心” 的部门来进行专业的市场调研、 市场运作、 营销资源调配等市场管理工作。
可以设想， 一个以商业公司为导向的组织设置， 任凭向其灌输市场理念， 他自身也竭尽全力的进行所谓的市场运作， 但由于组织设置上的局限， 最终依然会回到商业导向中。
因此， 要想做到市场导向， 就必须在组织设置上体现出市场导向的功能。
项目组在企业高层的配合下， 对郑烟的营销组织体系进行了局部调整， 建立了具备营销资源调配功能的“策划管理办公室” ， 策划管理办公室下设不同的功能组别， 每个组别配备具备相应技能的主管及职员， 各个组别都设有明晰的职责及分工。
当然， 设置部门的必须与其他部门能够良好地衔接。
否则， 新增的组织就是一个不适应母体的“肿瘤” ， 而不是企业本身的一部分。
因此， 围绕策划管理办公室， 又针对内部及横向部门进行了业务流程的设计和局部重组。
组织及流程上的重组， 不仅仅为“百日攻坚” 这个阶段性活动提供了保障， 而且成为郑烟营销系统建设的一项内容， 成为黄金叶品牌建设的坚实保障。
2． 终端拦截， 奇兵制敌
终端致胜无疑是当今被炒得沸沸扬扬的市场运作手法。终端拦截的概念也已经在以快速消费品行业为代表的行业中屡试不爽。
但是在烟草行业中， 终端上却是平静得出奇， 尤其是在河南的烟草终端。
或许是因为商业渠道是中流砥柱； 或许是因为竞争的层面不同， 烟草企业在河南的终端的建设， 可以用“荒漠化” 三个字来形容。
项目组敏感地意识到， 对于终端资源的抢占将具有非比寻常的意义。
事后来看， 集中火力强攻终端， 也成为拦截甚至赶超竞品的有效措施。
郑州烟草市场的终端主要分为三类， 星罗棋布的 15000 多家名烟名酒售点构成烟草终端的主流， 再者就是大商超和大型连锁。
15000 多家名烟名酒售点是整个终端环节的重中之重， 要抓好这一块终端就必须建立起一支专业化分工的终端巡访队伍。
为此， 专门组建了一支 20 人的终端巡访队伍， 通过前期的铺市，这支队伍已经具备了一定的市场巡访技能。
进入“百日攻坚” 后， 又对他们进行了强化培训， 从而进一步加强了巡访队伍的巡访水平。
通过“扫街” 及数据的对比分析， 排摸出销售 10 元档次卷烟最具实力的 2000 多家商户， 逐一建立商户档案， 并将郑州小区划片包干， 每人负责一个片区， 每人的巡访内容均要做到成点、 成线、 成图； 同时， 建立严格的巡访制度与绩效考核制度。一时间， 郑州的烟草终端几乎成了黄金叶的终端， 专柜、 堆头的有奖陈列； 海报、 展架等宣传物料的张贴； 终端分级奖励的活动的实施； 形象店的设立等等工作将郑州的烟草终端做到了竞品难以企及的地步， 不仅扩大了黄金叶品牌的知名度与美誉度， 访销量也获得了 180％的增长。
而同时上市的“天河之星” ， 此时的市场表现已经被打压到了最底限。
除了商户外， 大型商超也是宣传品牌的良好场所。
选择郑州地理位置佳、 客流量大、 消费档次高、 辐射能力强的大型商超， 派驻导购员， 开展现场导购推介和宣传， 取得了相当好的效果，即销量提升非常明显， 实现了单店销量超过帝豪， 整体销量持续增长。
8 月， 大河之尊与帝豪的对比势为 73. 5％， 比 7 月提高 23. 5 个百分点； 与红旗渠的对比势为 257％。
9 月， 在派驻导购员的 8 个商超里， 大河之尊的销量为 1607 条， 比 7 月份增加 960 条， 增幅为 150 ％； 大河之尊与帝豪的对比势已经超过 80％， 比 7 月份提高了 30 个百分点， 与帝豪的销售差距明显缩小。
金博大、 丹尼斯（人民店）
、 世纪联华（碧波园）
三个商超大河之尊销量超过帝豪， 其中金博大非常突出， 7 月份大河之尊销量为 168 条， 9 月份销量为 572 条， 是 7 月份销量的 340％， 超过帝豪 178 条。
10 月份， 大河之尊与帝豪的对比势为 70％， 金博大、 丹尼斯（人民店）
、 世纪联华（碧波园）
三个商超单店销量继续超过帝豪。
除此之外， 大型连锁商超的进入与铺货也显示了黄金叶品牌形象的提升。
3． 多管齐下做传播
传播是烟草品牌致胜的重要途径。
诸多知名烟草品牌的崛起， 依靠的就是大规模的传播。
由于郑烟的资源限制， 难以像其他品牌那样进行大规模的高空传播。
项目组根据郑烟的资源情况，因地制宜， 在地面传播上围绕销量提升、 消费者认可度提升、 品牌认知度提升三个方面开展了一系列的工作。
虽然缺乏足够的资金支持， 没有大规模的高空广告、 传播与宣传， 但是， 通过扩大终端陈列与展示， DM、 POP、 X 展架等终端助销物的作用， 向消费者、 商户和社会公众进行面对面的宣传； 通过公关事件以及新闻媒体适时报道， 提升企业形象和品牌形象； 针对重点商户开展联谊活动， 加
深商户与总厂的合作深度，
进一步扩大郑烟和黄金叶品牌的影响， 通过商户影响来提高黄金叶品牌的美誉度； 同时开展形象店建设， 集中力量， 吸引眼球， 起到事半功倍的效果， 企业形象和黄金叶的品牌形象得到了物化的提升。
4． 商业公司培训
商业公司是烟草行业渠道中的特殊层级， 也是烟草专卖体制的标志。
要做好烟草营销， 不做好商业公司的工作简直就是痴人说梦。烟草企业都会在商业公司上做大量的工作。项目组的介入，也在商业公司的培训、 厂商信息的互动、 顾问式销售等方面， 加深了与商业公司的合作， 从利益导向的厂商合作模式， 向嵌入式的合作模式转变。
通过一百天的努力， “百日攻坚，
决战郑州” 取得了出乎意料的效果：
大河之尊销量稳步增长， 黄金叶品牌整体形象大幅度提升。
而且通过郑州市场的运作， 结合郑州卷烟总厂和烟草行业的特殊情况， 整理出了一套兼顾行业与企业的 《河南郑州卷烟总厂体系化营销模式报告》 ， 为企业的市场活动奠定了扎实的管理基础，这是比销售增长更具战略意义的。
前言：
六级推进、 体系致胜：
郑烟新营销宣言
7
1 ． 品牌主导：
郑烟体系化营销模式之组织架构
8
1 ． 0 文前说明 8
1 ． 1
以“ 六级推进”价值链为主导的体系化营销模式流程
8
1 ． 2 以全员营销为核心的体系化营销模式组织保证
9
1 ． 2． 1
体系化营销组织结构中各个主要环节的位置
9
1 ． 2． 2 体系化营销组织结构中各个主要环节的作用
9
1 ． 2． 3 体系化营销组织结构中各个主要环节的关联关系
1 0
1 ． 3 以品牌为主线的体系化营销模式组织架构与管理职能
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1 ． 3． 1 郑烟品牌管理组织架构
1 1
1 ． 3． 2 体系化营销模式下品牌管理主要环节的职能
1 2
1 ． 3． 3 区域市场部门的专业职责与工作标准
1 3
1 ． 3． 3． 1 巡访组
1 3
1 ． 3． 3． 2 团购组
1 5
1 ． 3． 3． 3 大客户组
1 6
1 ． 3． 3． 4 宣传组
1 8
1 ． 3． 3． 5 信息组
1 9
1 ． 3． 3． 6 业务组
22
1 ． 4 信息收集及反馈流程
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