高层梯队理论的意义（15篇）

时间：2022-11-20 08:45:05 来源：网友投稿

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高层梯队理论的意义（15篇）

篇一：高层梯队理论的意义

　　、高阶理论高层梯队理论(UpperEchelonsTheory)觉得：在企业的决策过程和组织行为这两个方面上，管理者的背景特征不同会对其存在一定的影响力(HambrickandMason,1984)。此理论重点提出当高层管理者的个人特征不一样时，那么出现的企业行为也会有所差异。而管理层的接受和处理信息这两个能力会取决于其形成的认识结构和价值观念；通常而言，当环境的复杂程度越高，那么对于存在的问题管理层是很难都对之能够有清楚的认识的，即使对于一些领域管理层能够触及和关注到，但是在感知此领域的现象时也只是有选择性的进行。在对一样的事务问题进行处理时，因为高管在各方面的条件上不可能是相同的，所以他们在理解一样的事务时就会产生不一样的看法进而在进行判断时得出的结果也会因人而异，所以最后在选择处理方式上就不可避免会存在差异性。如此在进行决策时，由于理解有关信息的能力与其的认识结构和价值观是息息相关的，基于此决策行为不同的情况出现也实属正常。对公司来说，高管特征及其价值观、认识结构的差异化是同时存在的，所以基于差异化情况存在的基础上高管在公司的管理风格难免会受到一定的影响。高层梯队理论觉得只以个人力量如果要达成调整企业战略和开展组织变革工作的目标是不现实的，对此目标的实现离不开高管团队成员的整体力量，所以整个高管团队才是其真正的研究对象。在内部环境中由于其相对纷繁复杂，所以在客观环境的影响下，管理者的客观特征和心理特征也会有一定的变化，而以下则为他们的主要两种特征：第一种是心理特征，第二种是人口统计学特征。通常而言前者一般是对高层管理者如下三个方面的反映，其一是价值理念，其二是性格偏好，其三是思维模式；而后者主要是对高层管理者的具体特质予以体现，如教育背景、工作经历、年龄等。他们觉得对于心理特征和行为这两者的关系是息息相关的，在衡量心理结构时，由于此过程的难度较大，所以可以通过对相对稳定的人口背景特征进行衡量来取而代之，故而高管的心理特征可由其外在特征来反映，用外在特征解释和预测行为是有一定的说服力的。在环境不同的情况下，当管理者受到影响时其特征在形成的过程中也会有所差异，这样在规划和调整企业战略时高管对此过程的态度和评价也会受到影响，进而会影响企业的整体战略，这就是高层梯队理论所重点强调的内容。综上所述，我们认为企业的决策行为在很大程度上会取决于高管人员的背景特征。二、信息不对称理论在传统经济学中，“经济人”是一个很重要的基础概念。而“经济人”的定义和描述中，一个特征就是“经济人”是知悉市场一切信息、不存在信息不对称的。

　　这显然与真实的情况不符。理想的“经济人”在现实世界是不可能存在的。上世纪70

　　年代，G.A.Akerlof最早提出了“劣币驱逐良币”的理论，认为真实市场中会有

　　信息不对称，这是导致其发生的根本原因。同时期美国

　　Joseph

　　EugeneStiglitz和A.Michael-Spence等也进行了市场信息不对称的机制及影响

　　的相关研究，并将信息不对称理论予以进一步完善总结。信息不对称理论认为，在真

　　实的市场环境中，交易各方对彼此的信息都无法完全准确地掌握，在这样的局面下，

　　谁的信息掌握越充分，谁在交易中的胜算就越大。反之则会陷入被动的局面，并且

　　可能会被信息掌握方面有优势的一方侵害利益。更加充分准确的信息对于缺乏信息的

　　一方来说也是改变自己劣势地位的首要条件。由于真实的市场存在信息不对称且契约

　　不完备，继而就产生了道德风险与逆向选择的挑战。道德风险即信息优势一方会为

　　了维护自身利益而将风险成本随意转嫁他方，最终给他人招致损失。逆向选择就是

　　市场各方因为掌握信息都不充分且不准确，因而在交易中做出的决策是错误的，交

　　易质量不高。上述这两种挑战都会降低市场资源配置效率，阻碍各项资源进行最优化

　　分配。

　　现代很多企业在管理上都采取的是委托代理机制，该机制在实际应用中也显示

　　出了一定的优越性。企业高层管理者是企业的实际控制人，对企业的运营及财务状

　　况了解度最高，且在企业经营中具有较高乃至最高的决策权。但随着企业股权架构

　　的分散，很多投资者、供应商、债权方等等这些对于企业的真实运营状况却很难做

　　出了解。现代企业都具有经济性与社会性的双重属性。一系列外部主体对企业责任

　　信息都会有越来越高的需求，这令企业与其利益相关的各方的信息不对称现象会逐步

　　严重。而企业按照相关法律及政策对外界披露自身经营财务状况报告及社会责任报告，

　　有助于营造企业的良好形象，实现长远稳定健康发展。加上现代媒体的监督及传播

　　能力越来越强，也能够很好地发挥社会及舆论监督作用，降低企业利益相关的外部各

　　方获取信息的难度和成本。随着互联网的普及，“大数据”技术的不断发展，媒体

　　报道成为新兴资本市场中对企业进行外部治理的必要手段之一。

　　三、声誉理论该理论能够很好地对企业所有者以及企业管理者主动自觉进行CSR

　　披露的

　　行为做出解释。企业要想长期生存发展，必须树立诚信、健康和守法的形象，才能稳

　　定股价，以及获得更多的认同与资源。很多存续百年的企业，都是非常注重自身良

　　好名声与形象的打造的。一些不合法合规及违背诚信原则的行为或者嫌疑，能够让企

　　业苦心打造的良好形象快速瓦解，后面要恢复如初也是极难的。而对于企业高管个

　　人来说，也需要面临的较为严格的声誉方面的约束。高管的行为不仅关乎自身职业道德与职业生涯，对于供职企业同样也有十分显著的影响。如果企业高管在道德行为方面失范，则所管理的企业的价值取向、管理水平也会随之受到否定。对于一个企业尤其是很多知名企业来说，企业的各类负面话题往往也会在各路媒体调查监督前无所遁形。而企业所有者及管理者主动进行CSF披露，有助于打造企业阳光良好健康的形象，树立公众与投资者对企业的信心。

篇二：高层梯队理论的意义

　　DONALDC.HAMBRICK

　　PHYLLISA.MASON

　　哥伦比亚大学

　　各个领域的理论学家们都探讨了高层管理者的特征。本文围绕一个更加一般的“高阶梯队理论”，试图将以前零散的文献进行综合整理。该理论阐明了组织产出——战略选择和绩效水平可以部分的由高层管理者的背景预测出来。其中也包括一些命题和方法论的建议。

　　对组织理论的一个关键问题就是，为什么组织的行为跟管理者的行为类似?最近流行的理论倾向与将组织具体化，并把它们视为各种有目的的(Pfeffer&Salancik，1978)或不幸的实体(Hannan&Freeman，1977)。在战略领域，对组织行为的解释都集中在技术经济因素(Hambrick，MacMillan，&Day，1982；Harrigan，1980；Porter，1980)。尽管对战略“过程”进行了研究，但是它通常被看作是信息和决策的流动，并且是来源于涉及战略的人(Aguilar，1967；Allen，1979；Bourgeois，1980；Mintzberg，Raisinghani，&Theoret，1976)。

　　支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述，比如，一位首席执行官的运营背景和他或她追求的成本削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。

　　但是，一般情况下，这里所说的观点还没有得到系统和全面的验证。原因之一可能是，调查这些个人、组织和他们的竞争的环境必然需要一个多学科交叉的方法。但是，在心理学家、社会学家和战略或经济方向的研究人员之间似乎有一条鸿沟将他们隔开。极少有研究者能在各学科之间游刃有余。现在作者们认识到自己在这方面的局限性，因此，本文针对高层管理者的心理过程，从一个片面的宏观视角作出相对粗糙的假设。希望未来在这个话题上的研究能将这些学科综合在一起，每个人的思想都能建立在别人的研究思想之上。

　　高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者

　　领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位?

　　本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个模型。第二个是回顾那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组织产出关系的实证研究提供了基础和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些有兴趣的主要变量、主张和方法论建议。

　　模型的演变

　　与惯性观点的中和

　　这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hall（1977）直接论证，被Hannan和Freeman（1977）间接论证。

　　关于惯性组织最常引用的经验证据是Lieberson和O'Connor's(1972)对大公司高层管理者的研究。虽然它是一项重要的研究，但它缺乏对不同类型高管影响做一个确定性检测。首先，它试图确定公司内继任高管的影响，因为大公司的新任首席执行官主要是从公司内部晋升，并且常常由即将卸任的首席执行官“培训”，所以作者发现这些任期之间模糊不足为奇。一项突出各组织差异的研究设计将是一个更公平的测试，即不同类型的经理是否与不同的组织结果相关联。其次，Lieberson和O'Connor's的研究采用了因变量和数据分析的组合，使它几乎不可能使领导变量发挥主要作用。他们三个因变量中的两个——美元的销售额和收入——主要是公司规模和行业类型的指标。第三个变量是销售额的回报，更接近作为一个普遍的绩效指标，但它也带有比较大的特定行业成分，因此，它并不能很好地衡量投资回报，甚至确切来说，不能很好地衡量相对于行业的投资回报。

　　在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量——年、行业和公司——来解释其绩效度量的方差。然后，分析重新运行领导——一组虚拟变量，包括确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测因子（高达），因此领导力的明显增加效应为零。

　　因此，Lieberson和O'Connor's的方法（这个方法也曾被萨兰西克和普费弗（1977）运用到在市长对城市预算的影响研究中。）并不是一个恰当的测试。原因有：（1）它不容许领导层较早进入方程，（2）方程几乎是同义反复的给定的自变量和因变量的选择。Salancik和Pfeffer（1977）在复制Lieberson和O'Connor's的研究时试图克服这些问题并发现，他们的“管理”变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。

　　人类选择极限

　　卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化（Cyert&March，1963；March&Simon，1958）。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济基础上进行复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。所以，对于那些称为“战略”的选择——虽然复杂但对组织有重要意义——运用行为理论特别恰当。

　　这里使用的术语“战略选择”与Child（1972）一样。它是一个相当全面的术语，包括正式和非正式做出的选择、犹豫不决以及决定还有主要行政选择（例如，奖励系统和结构）以及更通常意义上与术语“策略”相关的领域和竞争选择。战略选择与操作选择（比如库存决策和信贷政策）相反，这使得它们更易于提出解决方案。

　　如果战略选择中行为组成部分比较大，那么在某种程度上它们可以反映决策者的特质。正如March和Simon（1958）所说，每个决策者都将自己的一套“天性”带入行政局面。这些天性反映了决策者的认知基础：1.关于未来事件的认识或假设，2.知识的替代品，3.对替代品的后果的认识。天性还反映了他或她的价值观：根据喜好排序后果或替代品的原则。

　　决策者具备了这些特殊天性，同时他们又处在组织内外部潜在而持续的刺激流之中。因此，决策者特质总是在更新，但更重要的是，在这里，特性过滤和扭曲了决策者对正在发生什么以及应该做什么的看法。

　　如图1所示，战略决策者面临的情况是复杂的，并且由比他/她可能理解的

　　更多现象组成。决策者带着认知基础和价值观进行决定，由此产生各种境况之间的个人“偏见”和他/她的最终的想法。

　　连续观察可以使感知过程概念化（Hambrick＆Snow，1977）。首先，经理甚至整个经理团队不能观察到组织及其环境的每个方面。经理的视野-注意力集中的领域有限，严重限制了最终的观点。第二，经理的看法是进一步受限，因为选择性地感知仅包括在视野中的一些现象。最后，解释信息的比特，这些信息通过了由人的认知基础和价值观编织的滤波器。

　　经理最终对局势的看法与他/她的价值观相结合，为战略选择奠定了基础。一方面，价值观它可以影响知觉（Scott＆Mitchell，1972），但另一方面，可以直接影响战略选择，因为理论上，决策者可以基于一定的选择形成一系列认知，但舍弃了在价值观的选择。

　　强调可观察的管理特性

　　在本文中，主要强调可观察的管理特征作为经理带到行政情境的指标。这种特性的实例是年龄、组织中的任期、职业背景、教育、社会经济根源和财务状况。在这种方法中，绕过了一些很重要但复杂的心理问题，赞成强调广泛的倾向，如果经验证实，可以成为后来心理学家的更好的观察对象。因此，这种方法得到Weick的鼓励：

　　在组织文学中，有几个地方调查员似乎拒绝定义他们关于个人观察到的行为的概念，有种错误的信念是，这样做的话，他们会必须在心理上解释这些行为。如果可以根据可观察的个人行为来定义属性，就能得到更好的机会即实证研究可以累积的更多。（1969，第31-32页）。

　　使用背景特性来预测本性和行为已经在几个研究领域中受到青睐。例如，在市场研究中，人口统计通常用作消费者偏好的指标，在选择媒体和其他休闲活动方面（Frank＆Greenberg，1979；Hornik＆Schlinger，1981）。此外，已经在人口统计变量和诸如陪审团行为等不同主题之间建立了关系（Mills＆Bohannon，1980），人口统计变量与城市政府的类型（Schnore＆Alford，1963）和人口统计变量与酒精滥用（Boscarino，1979）。为了更接近本主题，背景变量已经与研究生商学院学生的价值（Kahalas＆Groves，1979）、工作参与（Sekaran＆Mowday，1981）、非管理工作的偏好（Ritchie＆Beardsley，1978）、参与志愿工作（Schram＆Dunsing，1981），以及关于管理者和蓝色工人举办的工作的信念（Buchholz，1977年，1978年）。

　　强调背景特征，而不是心理维度，似乎在这一点上发展一个高阶理论是必要的。首先，高层管理者的认知基础、价值观和观念不方便测量甚至不能被控制用于直接测量。尽管在文献中有一些明显的例外（Guth＆Taguiri，1965；Miller，KetsdeVries，＆Toulouse，1982），高层管理者可能很不愿意参加心理测验，至少在正在进行的研究计划所需的数量上表现出来。第二，一些最大先验兴趣的背景特征（例如任期和功能背景）没有紧密的心理模拟。限制标准心理维度（例如，控制场所、对模糊的容忍或认知风格）可能不必要地限制了调查。最后，高阶理论的视角在管理选择/开发的最终应用上，特别是在竞争者分析中需要有关管理者的可观察的背景数据。

　　诚然，人口统计指标可能包含比纯粹的心理测量更多的干扰项。例如，某人的教育背景可以作为社会经济背景、动机、认知风格、风险倾向和其他潜在特征的混合指标。但是，鉴于这个弱点，如果人口统计数据产生显著的结果，那么高阶理论将需要进行相当严格的测试。

　　分析单元

　　关于高层管理者与他们所选择的战略之间联系的有限研究几乎完全集中于首席执行官，并且一般是在管理者继任的背景下（Carlson，1972；Helmich＆Brown，1972）。作者不知道以整个高层管理团队的特征为中心的此类研究。虽然大多数公司的首席执行官拥有最大的权力是真的，但研究管理团队仍然感兴趣（Bourgeois，1980；Hamrick，1981b）。整个团队——或者说公司的办公室人员——与Cyert和March（1963年）的吸引力比较契合，但鲜有研究主导团队的。在更实际的层面上，对整个团队的研究增加了理论预测的潜在优势，因为首席执行官与其他团队成员分担任务，并在某种程度上共享权力。

　　例如，假设两个公司每个都有生产职能背景的行政人员。在A公司，四分之三主要的管理人员主要通过生产导向的职业晋升，即使他们现在服务于非生产或通用的行业。在B公司，行政背景的组合更加平衡和典型——四个分别从事生产、销售、工程，会计。整个高层管理团队中心倾向的了解，提高了对任何关于两家公司战略预测的信心。此外，对整个团队的研究具有允许查询分散特性（例如均匀性和平衡）的附加优点，后一类型的组指示符包括在后面提出的提议中。

　　因果关系

　　该理论表明，组织结果可以部分从管理背景预测。与大多数宏观组织理论一样，注意因果关系也很重要。事实上，某些管理背景应该是一个以前的组织行动的结果。

　　迈尔斯和斯诺（1978）认为，随着时间的推移，策略是自我强化。例如，一个创新“探矿者”战略需要能力、结构和流程，支持公司的持续寻找新的产品和市场；因此，在市场营销和产品开发等方面的高管有很大的权力（Hambrick，1981a）。这些经理往往会在未来作出创新性选择——一种理论精神，这种探矿者战略选择是高管意志根深蒂固的性格反映。行业环境同样会影响顶尖行列经理人。例如，银行监管要求银行总裁拥有重要的银行经验。这有助于收紧那些可以被考虑担任高级职位的人所在的圈子，从而消除了银行总裁职业经历的大部分差异。行业增长也影响了公司找到的高管类型。例如，铁路行业经历了缓慢增长，自1950年代以来，行政流动性较小。因此，正如预期的那样，Harris（1979）报告说铁路管理人员比其他行业的管理人员年长，更有可能在他们组织的行列中晋升。相比之下，动态电子行业高管较年轻且在他们的公司服务时间相对较短。任何基于企业与管理者背景寻找铁路和电子产品组织结果差异的大胆尝试，都将掩盖行业潜在活力。因为行业特征的重要影响，下面提出的所有命题都应该认为带有隐含短语“在一个行业内”。

　　管理背景影响战略决策的理论进一步搅浑：正是因为管理者有“正确的”背景或气质来执行董事会或其他控制方希望的行动，因此管理者经常是被选择对象。主要的例子是为联合企业将财务主管选为首席执行官，或为缩减开支和使企业运行合理化将运营主管选为CEO。

　　关于因果关系的这些想法不应该削弱理论。作者还认为，行政背景反映在战略结果中。他们只希望指出，企业中某一特定行政背景的出现不是一个随机的过程。任何研究设计必须与这一点相符，并且任何研究结果的解释必须由它来调节。

　　模型描绘

　　图2描绘了整个高阶理论透视图。它包含的关于感知过程的细节比图1少，但是它包含了更多关系描述。图2中的从左侧到右侧，由单个水平箭头描绘的主要关系首先表明高阶梯队理论特征部分反映了组织面临的情况。这与上文刚刚提到主题相同，其中注意到环境和战略对行政人员选择的影响。理论的核心是高管特征是战略选择的决定因素，通过这些选择，决定组织绩效。战略文献中列出的具体战略和绩效维度是明显的，并且是下面提出的命题中的主要因变量。

　　还提出了更详尽的偶然关系。首先，预期某些情境条件和高管特性将导致战略选择，而不能仅仅通过知道一个或另一个来强行预测。同时，情境、高管特征和战略选择相互作用以确定组织绩效水平。

　　在讨论图2所示的每个高阶梯队特征时，将先前的文献进行梳理，但在一定程度上进行推测，因为本文主要是试图建立理论——甚至更多地鼓励理论建造。所提命题不应被视为从过去调查和推理中得到的唯一命题。相反，他们是说明性的，并且似乎是最具支持里和最有趣的理论。本文的目的之一就是借助这些观点激发对高管的实证调查。

　　年龄

　　高层管理者的年龄和组织特征之间的关系并不是许多研究的主题，但已经存在的少数研究却得到了惊人的一致结论：青年管理者似乎与企业增长有（Child，1974，Hart＆Mellons，1970）。然而，正如Child所指出的，研究设计不可能找出企业成长与导致管理者年龄的关系，反之亦然。相关研究发现，销售和收入的波动也与管理者青年程度有关。所以，出现的现象就是年轻的管理者比以往任何时候都喜欢接触新兴事物，喜欢冒险。

　　对于老年高管的明显保守立场，有三种可能的解释。首先是年长的高管可能身体状况欠佳和精神耐力不足（Child，1974），或者不太能够掌握新的想法和学习新的行为（Chown，1960）。在做决定和做决定的信心方面，虽然看起来管理年龄与信息整合是积极的关系，他们倾向于寻求更多的信息准确地评估信息，并且花费更长时间做出决定，但其实是负相关（Taylor，1975）。第二个解释是，老年高管对组织现状有更强的心理承诺（Alutto＆Hrebiniak，1975；Stevens，Beyer，＆Trice，1978）。第三，年长的高管可能处于他们生活中的一个阶段，在这个阶段，重要的是财务安全和职业安全。他们的社交圈、他们的消费特征以及他们的期望退休收入也已经确定了，任何可能破坏这些现状的危险行为都会尽量避免。

　　根据上述的研究和推理，可以阐述以下命题。（再强调一次，需要理解所有命题都应该在一个行业中应用，但不一定跨越多样化的组织样本）。

　　命题1：有年轻经理的公司相比拥有老年经理的公司更倾向选择风险战略。具体的风险形式包括无关多元化，产品创新和财务杠杆。

　　命题2：有年轻经理人的公司将会比拥有年长经理人的公司在行业平均水平上获得更大的增长和盈利变化。

　　功能轨迹

　　虽然一个公司的主导联盟（特别是首席执行官）的成员被认定为是个通才，每个都为他或她的工作带来一个通常从一些主要功能领域的经验发展的方向。这种功能轨道方向可能不会支配经理所做的战略选择，但它可以预期会产生一定的影响。例如Dearborn和Simon（1958）发现，当一组来自不同功能领域的高管遇到同样的问题（案例研究）并要求从公司的角度考虑时，他们就主要根据自己领域的活动和目标来定义这些问题。

　　为了建立一组简约的命题，功能轨迹已被分为三类，前两个类别是基于开放系统视图（Katz＆Kahn，1966），并且与MilesandSnow's（1978）描述为关键功能区域的战略类型学一致。“输出功能”——市场营销、销售和产品研发——强调增长和寻找新的领域机会，并负责监控和调整产品和市场。“流量功能”——生产、过程工程和会计工作——旨在提高转换过程的效率。这两个问题领域其重点有些不同，在他们内工作的个人可能对企业发展方向及其环境有着非常不同的看法（Lawrence＆Lorsch，1967；Miles＆Snow，1978），于是提出以下假设：

　　命题3：高层管理者的产出——功能经验程度与公司在战略中强调产出的程度之间将存在正相关关系。输出指标主要包括产品创新、相关多元化、广告和前瞻性整合。

　　命题4：高层管理者的吞吐量——功能经验程度与公司在其战略中强调吞吐量的程度之间存在正相关关系。吞吐量指标强调包括自动化、工厂、设备新旧程度和向后一体化。

　　命题5：高层经理的产出——功能经验程度将与增长呈正相关。命题6：在稳定的类似商品的行业，吞吐量——功能经验将与利润率正相关。命题7：在动荡，差异化的行业中，输出功能经验将与盈利能力呈正相关。

　　Hayes和Abernathy（1980）提出了第三个功能分类，他们发现大型公司越来越多地被管理者所主导，这些管理者来自是法律和金融等领域而不涉及组织的核心活动。关于来自这些外围功能的管理人员的建议命题得到Hayes和Abernathy的关注，即这些管理人员寻求适合他们在“亲身实践”经验中相对不足的策略：

　　命题8：高层管理者的外围功能经验的程度将与企业不多元化的程度呈正相关。

　　命题9：高级管理人员的外围功能经验的程度将与行政复杂性，包括正式规

　　划系统的完整性、结构和协调设备的复杂性、预算精细度和彻底性，以及激励补偿方法的复杂性正相关。

　　其他职业经历

　　除了功能道路之外的其他职业经历也会对经理或整个高层管理团队所采取的行动类型产生重大影响。例如，相比高管的任何其他特征，可能更多的研究已经做的是为公司服务时间的长短和相关的变量、内部与外部继承。

　　这些研究的主要和一致的结论是，从外部引进的首席执行官往往比在内部提升的首席执行官对结构、程序和人员做出更多改变（Carlson，1972；Helmich＆Brown，1972；Kotin＆Sharaf，1967）。Carlson（1972）提出的改变的行为原因是：外部人员对组织现状的承诺较小，抵制或反对新行政长官，以及创造新的忠诚的高管。当然，外部继承最有可能出现在组织表现不佳时，所以相应的变化可能反映决策者的背景。

　　继任高管会带有在他们职业生涯中经验中形成的认知和情感的一部分。在同一个组织中度过了他们全部职业的高管视野相对有限。如果整个高层管理团队只是通过组织内部晋升，它很可能会从一个非常有限的知识库从中进行“有限搜索”（Cyert＆March，1963），尤其当面临一个前所未有的问题，如放松管制、来自进口的激烈竞争，或激进的技术转变时。另一方面，这种团队所享有的对某行业深入的熟悉程度和经过测试的工作关系可能在稳定时期为组织服（Kotter，1982）。这种推理产生以下假设：

　　命题10：高层管理人员的内部服务年限将与涉及新领域的战略选择负相关，例如产品创新和不相关多元化。

　　命题11：对于在稳定环境中的组织，内部服务的年限将与企业盈利和增长正相关。

　　命题12：对于面临环境严重不确定性的组织，内部服务年限将与企业利润和增长负相关。

　　不仅是对一个行政人员是否在他或她现在的组织之外的工作经历感兴趣。更重要的是他或她参与工作的行业和公司的性质。例如，一个行政人员从有序的行业转到一个竞争很残酷的行业，可能会不经意间让公司在不习惯的忙碌竞争中落后。或者，在一家企业如果尝试多元化不成功，可能会被阻止在另一家公司尝试多元化。所有这些条件是高度情境的，在这一点上，不保证特定的命题。然而，很明显的是，高管的职业经历有些像透镜，通过它们管理者看到当前的战略机会和问题。

　　在宏观组织研究中，包括管理者的教育背景在内主要限于试图预测创新。一致的结论是教育水平（CEO或其他中心角色）与创新的接受程度正相关（Becker，1970；Kimberly＆Evanisko，1981；Rogers＆Shoemaker，1971）。这些研究没有一贯地控制年龄，因此可能掩盖了近年来教育增加趋势的影响。Kimberly和Evanisko检查了教育课程（行政管理与非管理学位）的类型，发现与组织创新没有关联。这项研究提出以下假设：

　　命题13：管理团队的正式教育的数量，而不是类型，与创新正相关。值得注意的一个理论是，教育意味着特定社会经济群体的会员资（Collins，1971）。这个理论通过英国的研究得到了强烈支持，该研究中类结构作用相对明显。Channon（1979）和Stanworth和Giddens（1974）研究了英国首席执行官的两个不同样本，均发现他们的样本中约有50％在牛津或剑桥接受过教育。Channon指出这种背景对于建立组织间紧密关系很重要。美国样本中不太可能出现这样重大的发现，但可能会认为有一些行业的教育，甚至某些学校对于企业的成功至关重要。

　　值得注意的是，对于正式专业教育（特别是MBA学位）对企业成果的影响，几乎没有研究。当然有大量的潜在怀疑认为MBA被教育来追求短期的绩效，而没重视创新和资产建设。相反的观点是，对于持有人或公司而言，程度并不具有任何实质性效果，而仅仅作为个人和工作匹配程度的过滤器（Pfeffer，1981a）。

　　命题14：高级管理人员的正规管理教育的年限与他们所在公司的平均业绩（盈利能力或增长）之间没有关系。然而，没有接受过正规管理教育的经理人管理的的公司，其行业绩效平均值的变化将大于经理人受过高等教育的公司。

　　除了这种变化的缓和倾向之外，受过专业管理教育的经理人预期会对公司的行政复杂性和复杂性产生影响，这是因为到商学院就读的类型，即“组织者和合理化者”，并且因为商学院强调复杂的管理系统。

　　命题15：高层管理人员接受过重大正规管理教育的公司，比管理人员培训较少的公司行政更为复杂。管理复杂性的具体形式包括正式规划系统的完整性、结构和协调装置的复杂性、预算详细和彻底性，以及奖励——补偿计划的复杂性。

　　社会经济背景

　　虽然高级管理人员的社会经济背景已经被详细描述了（Burck，1976；Newcomer，1955；Sturdivant＆Adler，1976），但在组织文化角度几乎没有将社会经济背景与组织战略或绩效相联系的文献。缺乏对这个问题关注的一个原因可能在于社会经济背景的高度同质性。1975年，美国主要公司的高管几乎都是男性和白人，新教徒和共和党人。相比本世纪早期，他们中有些更多来自中产阶级家庭和中西部地区（Burck，1976），但他们大多就读与他们的前任（Sturdivant＆Adler，1976）一样的著名大学。

　　Channon（1979）发现英国高管的社会经济背景和公司的增长战略之间有一些关系。他首先将公司分为分别由企业家、家族和专业管理公司经营三种类型，由企业家经营的公司有最广泛的多元化和最高的收购率。然后Channon观察到这些企业家本身背景比较卑微，只通过中学教育，未服兵役（许多是来自纳粹迫害的难民），并且少数加入了伦敦俱乐部。另一个极端是专业管理公司（收购率最低）和家族企业（最不多样化的）的领导者，他们有着更传统的高层英语背景：公立学校，尤其是伊顿；大学，通常是剑桥或牛津；服过兵役，往往在著名的军团；是恰当俱乐部的会员。

　　是所有权的形式（例如，企业家）还是企业家卑微的背景与这些公司的增长和多元化战略有因果关系，就此还不能得出结论。在一项对企业家的研究中，Collins和Moore（1970）得出结论，相同的一点是拥有相对弱势背景的企业家追求进取的，并且通常是华丽的战略，大概这么做为了赢得认可和尊重。对这些情况假设如下：

　　命题16：管理者不成比例地来自较低社会经济群体的公司将倾向于选择收购和不相关多元化战略。

　　命题17：起其高层管理人员来自较高社会经济地位的公司，管理者来自较低社会经济地位的公司会有更大的增长和利润变化。

　　财务状况

　　经济学家已经详细研究了高层管理人员的股份所有权和企业绩效之间的关系。得出的结果混杂，但他们通常更喜欢的结论是，所有者管理的公司并不优于由非所有者管理的公司。（参见Hay和Morris，1979和Kania和McKean，1976年的总结。）关于这个问题的研究主要是由Berle和Means（1932）的论文提出的，拥有更大的股份的所有者比非所有者采取更纯粹的以收入为导向的行为。然而，这种推理忽略了许多非所有者高管的事实，他们从组织中获得整个生计需要的财产，因此也完全依赖于组织健康发展。由于奖金和其他奖励计划，他们的收入通常与公司业绩有出入（Lewellyn，1969；Lewellyn＆Huntsman，1970），如果公司业绩下降，他们也有被解雇的风险（James＆Soref，1981；Salancik＆Pfeffer，1980）。

　　似乎一个改进的论点在于马松（1971）的建议，管理者的夙求更来源于收入占公司比例，而不是所拥有的股份比例。如果他们拥有充足的收入替代品，管理者——无论是否为所有者——可能相对倾向于为公司寻求非经济目标。这种推理，加上有关股票所有权的现有证据，导致以下提议：

　　命题18：公司盈利能力与高层管理人员所拥有的股份比例无关，但与高层管理人员通过工资、奖金、期权、股息等所获得的总收入比例呈正相关。

　　团队异质性

　　与公司相关的另一个是管理团队内的分散或异质性的程度。Janis（1972）认为同质性，如同凝聚力和孤立性一样，会导致不好的决策。在他看来，同质性是导致群体思维的条件之一，它限制了形成和评估备择方案。Filley、House和Kerr（1976）在他们关于群体异质性和绩效的研究中提供出了更加双面的观点。他们的结论是，常规问题最好由同质群体来处理，而不明确的、新颖的问题（其中意见、知识和背景的多样性允许重新选择备择方案。)最好由异质群体解决，这个观点可能与Janis不一致；他研究的是严格新颖的、非常规的问题决定。

　　任何关于群体异质性的讨论都是源于从社会学中“队列”概念。队列是一组具有相关日期——出生年份、结婚年份、进入就业市场的年份等的群体。根据社会经验经验对群体进行分类，这种类别已经印在成员身上，有助于塑造他们的价值观和观念。

　　McNeil和Thompson（1971）研究了组成复杂组织的队列的数量，特别是老成员和新成员的比例。这个比率变化的速率是消耗和组织成长或萎缩的联合函数，并且它将随时间在组织中产生差异。在经历快速成长的组织中，年轻人群的成员迅速通过等级体系成为老队员的同辈而不是他们的下属。当这种情况发生时，在给定管理者层级情况下异质性的提高会增加冲突。同样，Pfeffer（1981b）指出，群体间存在的权属差距加深了他们之间的差异，并产生了更大的冲突。

　　如果人口统计的概念可以应用于整个组织，它也可以应用于组织的主导团队。队列成员的同质性或异质性的影响和队列之间的差距，在一个小群体与大群体中感觉是一样的。此外，如果可以考虑基于年龄或组织任期的分组，则应考虑基于功能轨道、教育、社会经济背景和财务状况的分组。如前所述，营销导向型的人与具有生产背景的人有着不同的观点。受过专业培训的经理可能会和没有大学学位的人看问题不同，等等。实际上，对于影响个人战略选择的任何变量，可以说，基于该变量的组织得分还会通过其对备择方案的形成和冲突影响战略选择。

　　上面概述的理论提出了许多命题。其中三个是：命题19：同质高层管理团队将比异质团队更快地做出战略决策。命题20：在稳定的环境中，团队同质性与公司盈利能力呈正相关。命题21：在动荡的，特别是不连续的环境中，团队异质性将与盈利能力呈正相关。

　　本文试图说明，高阶理论需要系统的研究，它的确是可研究的。这样的研究计划的一些方面是相对直接的；但归因于因果关系、解除相互关联和其他繁杂因素方面存在困难。令人怀疑的是，这个研究流可以进一步发展，而不必更多地关注相关领域的相关文献，特别是心理学和社会心理学。本文没有尝试这样一个深入的观点，倾向于作者的组织理论和战略的背景提出一个初步的声明。跨学科研究团队似乎特别有希望。在对这方面进行太多研究之前，寻求行政招聘人员的建议似乎是谨慎的。虽然招聘行政人员行业以其秘密以其隐秘著称，但工作经验年限，甚至系统发现或数据库仍不能被忽视。

　　尔公司公布大型公司官员的年度个人信息目录。公司公开（例如10Ks和代理声明）官员的背景、薪酬和股权的个人简介。公司还普遍保留官员的官方简历，其中包括新闻宣传、主要演讲等。最后，不应排除对高层管理团队进行问卷调查的可能性（Bourgeois，1980；Hambrick，1981b）。

　　企业层面和业务层面上的高阶理论研究都要进行。特别是，业务层面的研究重点阐述最近的一种讨论方式，即讨论企业组合中企业的地位与高层管理者的特征之间的匹配的必要性（Wissema，VanDerPol，＆Messer，1980）。

　　事实上，获得一家拥有几十个业务部门和关键管理人员详细人事记录的公司的数据可以用作一项有前景的研究。在没有关于一个通用解决方案的具体建议情况下，最后的方法论关注的是研究人员仔细地处理年表的问题。在论文的开头部分，讨论了很久令人生疑的因果关系问题。研究人员需要想办法设计他们的研究并以某种方式解释他们的结果，以承认：（a）由公司战略和绩效水平“选择”管理者，反之也成立；（b）为表现自己而实施的战略有不同滞后时间；（c）在一些组织中，高层管理团队的成员总是在变化。这些问题能得到充分处理是令人怀疑的，但研究人员必须提出建议。

　　随着在这一领域的研究进展，预计本文提出的一般模型将形成一个更详细和发达的理论。通过在多个行业中进行研究，背景变量作为结果预测因素的相对优势就可以在每个行业中被证实。此外，情境和人口变量之间的相互作用无疑比命题6、7、11、12、20和21中提出的更广泛。这些相互作用需要得到揭示和检查，从而增加对高层管理人员的人口特征对其组织战略和绩效影响的理解。

　　未发现的可能性

　　由目前的理论还没有被仔细探究的事实，作者想到可能已经错过了这个标记——关于这个理论的研究没有产生显著的结果。如果这结果应该出现，看起来似乎可疑，但其意义仍然很有趣。没有发现可能意味着以下任何一种：（1）可观察的人口因素根本不能作为一个人外貌的可靠描述。人们比外表更复杂，必须以更临床的方式进行研究（Zaleznik和KetsdeVries，1975）。（2）不同公司的高层管理者可能比他们的人口统计资料表现的更具同质性。只有特定类型的人才能升到公司的高层行列，并且在这个过程中，他/她经历了广泛的社会化过程，也就是说通过营销或最初作为工程师得到的培训而晋升是偶然情况。

　　这些可能的解释都不能被认为是无趣的。因此，有人认为，检验高阶理论是研究人员的一个不可丢失的命题。无论结果是否有效，对于理解组织都有积极的贡献。

　　可以预料，管理人员相对直接的人口统计数据可能是公司战略和绩效水平的有力预测因素。本文强调整个高层管理人员团队，旨在作为未来实证研究的基础。

篇三：高层梯队理论的意义

　　高阶理论：组织是高层管理者的反映物

　　DONALDC.HAMBRICK

　　PHYLLISA.MASON

　　哥伦比亚大学

　　高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队

　　带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位?

　　模型的演变

　　与惯性观点的中和

　　这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hal（l1977）直接论证，被Hannan和Freeman（1977）间接论证。

　　在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量——年、行业和公司——来解释其绩效度量的方差。然后，分析重新运行领导——一组虚拟变量，包括确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测因子（高达0.97），因此领导力的明显增加效应为零。

　　是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。

　　人类选择极限

　　如图1所示，战略决策者面临的情况是复杂的，并且由比他/她可能理解的更多现象组成。决策者带着认知基础和价值观进行决定，由此产生各种境况之间的个人“偏见”和他/她的最终的想法。

　　经理最终对局势的看法与他/她的价值观相结合，为战略选择奠定了基础。一方面，价值观它可以影响知觉（Scott＆Mitchell，1972），但另一方面，可以

　　直接影响战略选择，因为理论上，决策者可以基于一定的选择形成一系列认知，但舍弃了在价值观的选择。

　　强调可观察的管理特性

　　诚然，人口统计指标可能包含比纯粹的心理测量更多的干扰项。例如，某人的教育背景可以作为社会经济背景、动机、认知风格、风险倾向和其他潜在特

　　征的混合指标。但是，鉴于这个弱点，如果人口统计数据产生显著的结果，那么高阶理论将需要进行相当严格的测试。

　　分析单元

　　因果关系

　　任何基于企业与管理者背景寻找铁路和电子产品组织结果差异的大胆尝试，都将掩盖行业潜在活力。因为行业特征的重要影响，下面提出的所有命题都应该认为带有隐含短语“在一个行业内”。

　　模型描绘

　　年龄

　　的波动也与管理者青年程度有关。所以，出现的现象就是年轻的管理者比以往任何时候都喜欢接触新兴事物，喜欢冒险。

　　根据上述的研究和推理，可以阐述以下命题。（再强调一次，需要理解所有命题都应该在一个行业中应用，但不一定跨越多样化的组织样本）。

　　命题1：有年轻经理的公司相比拥有老年经理的公司更倾向选择风险战略。具体的风险形式包括无关多元化，产品创新和财务杠杆。

　　命题2：有年轻经理人的公司将会比拥有年长经理人的公司在行业平均水平上获得更大的增长和盈利变化。

　　功能轨迹

　　命题5：高层经理的产出——功能经验程度将与增长呈正相关。命题6：在稳定的类似商品的行业，吞吐量——功能经验将与利润率正相关。命题7：在动荡，差异化的行业中，输出功能经验将与盈利能力呈正相关。Hayes和Abernathy（1980）提出了第三个功能分类，他们发现大型公司越来越多地被管理者所主导，这些管理者来自是法律和金融等领域而不涉及组织的核心活动。关于来自这些外围功能的管理人员的建议命题得到Hayes和Abernathy的关注，即这些管理人员寻求适合他们在“亲身实践”经验中相对不足的策略：命题8：高层管理者的外围功能经验的程度将与企业不多元化的程度呈正相关。命题9：高级管理人员的外围功能经验的程度将与行政复杂性，包括正式规划系统的完整性、结构和协调设备的复杂性、预算精细度和彻底性，以及激励补偿方法的复杂性正相关。

　　其他职业经历

　　继任高管会带有在他们职业生涯中经验中形成的认知和情感的一部分。在同一个组织中度过了他们全部职业的高管视野相对有限。如果整个高层管理团队只是通过组织内部晋升，它很可能会从一个非常有限的知识库从中进行“有限搜索”（Cyert＆March，1963），尤其当面临一个前所未有的问题，如放松管制、

　　来自进口的激烈竞争，或激进的技术转变时。另一方面，这种团队所享有的对某行业深入的熟悉程度和经过测试的工作关系可能在稳定时期为组织服（Kotter，1982）。这种推理产生以下假设：

　　命题10：高层管理人员的内部服务年限将与涉及新领域的战略选择负相关，例如产品创新和不相关多元化。

　　命题11：对于在稳定环境中的组织，内部服务的年限将与企业盈利和增长正相关。

　　命题12：对于面临环境严重不确定性的组织，内部服务年限将与企业利润和增长负相关。

　　正规教育一个人的正式教育背景可能带有丰富但复杂的信息。在某种程度上，教育代表一个人的知识和技能基础。一个受过工程教育的人通常会和来自历史或法律教育的人在认知基础上多少有些不同。除此之外，假设如果大多数人认真对待他们关于教育的决定，那么教育在某种程度上可以作为一个人的价值观、认知偏好等的指标。如果准许人们在具有不完全信息的较小年龄阶段做出他们的教育决定，并且在未来他们有时超越这些决定。但是，一般来说，可以预期，修读英语文学课程的学生与修读商学课程的学生有所不同。甚至可能哈佛商学院的学生与芝加哥商学院也是不同的。在宏观组织研究中，包括管理者的教育背景在内主要限于试图预测创新。一致的结论是教育水平（CEO或其他中心角色）与创新的接受程度正相关（Becker，1970；Kimberly＆Evanisko，1981；Rogers＆Shoemaker，1971）。这些研究没有一贯地控制年龄，因此可能掩盖了近年来教育增加趋势的影响。Kimberly和Evanisko检查了教育课程（行政管理与非管理学位）的类型，发现与组织创新没有关联。这项研究提出以下假设：命题13：管理团队的正式教育的数量，而不是类型，与创新正相关。值得注意的一个理论是，教育意味着特定社会经济群体的会员资（Collins，1971）。这个理论通过英国的研究得到了强烈支持，该研究中类结构作用相对明

　　显。Channon（1979）和Stanworth和Giddens（1974）研究了英国首席执行官的两个不同样本，均发现他们的样本中约有50％在牛津或剑桥接受过教育。Channon指出这种背景对于建立组织间紧密关系很重要。美国样本中不太可能出现这样重大的发现，但可能会认为有一些行业的教育，甚至某些学校对于企业的成功至关重要。

　　社会经济背景

　　景：公立学校，尤其是伊顿；大学，通常是剑桥或牛津；服过兵役，往往在著名的军团；是恰当俱乐部的会员。

　　命题16：管理者不成比例地来自较低社会经济群体的公司将倾向于选择收购和不相关多元化战略。

　　命题17：起其高层管理人员来自较高社会经济地位的公司，管理者来自较低社会经济地位的公司会有更大的增长和利润变化。

　　财务状况

　　命题18：公司盈利能力与高层管理人员所拥有的股份比例无关，但与高层管理人员通过工资、奖金、期权、股息等所获得的总收入比例呈正相关。

　　团队异质性

　　他们的结论是，常规问题最好由同质群体来处理，而不明确的、新颖的问题（其中意见、知识和背景的多样性允许重新选择备择方案。)最好由异质群体解决，这个观点可能与Janis不一致；他研究的是严格新颖的、非常规的问题决定。

　　上面概述的理论提出了许多命题。其中三个是：命题19：同质高层管理团队将比异质团队更快地做出战略决策。命题20：在稳定的环境中，团队同质性与公司盈利能力呈正相关。命题21：在动荡的，特别是不连续的环境中，团队异质性将与盈利能力呈正相关。本文试图说明，高阶理论需要系统的研究，它的确是可研究的。这样的研究计划的一些方面是相对直接的；但归因于因果关系、解除相互关联和其他繁杂因素方面存在困难。令人怀疑的是，这个研究流可以进一步发展，而不必更多地关注相关领域的相关文献，特别是心理学和社会心理学。本文没有尝试这样一个深入的观点，倾向于作者的组织理论和战略的背景提出一个初步的声明。跨学科研究团队似乎特别有希望。在对这方面进行太多研究之前，寻求行政招聘人员的建议似乎是谨慎的。虽然招聘行政人员行业以其秘密以其隐秘著称，但工作经验年限，甚至系统发现或数据库仍不能被忽视。

　　临床和统计研究都要用到。临床研究可能侧重于高层管理团队成员如何观察、传输、分析和根据环境信息采取行动。然后，他们可能试图将他们的发现与其背景匹配——这是战略过程文献的延伸，显然迄今为止尚未尝试过这种研究。统计研究可能有助于揭示一些广泛的关系。任何此类研究必须通过单一行业样本或对设计的匹配来控制工业。统计研究的数据来源似乎很丰富。邓百氏和标准普尔公司公布大型公司官员的年度个人信息目录。公司公开（例如10Ks和代理声明）官员的背景、薪酬和股权的个人简介。公司还普遍保留官员的官方简历，其中包括新闻宣传、主要演讲等。最后，不应排除对高层管理团队进行问卷调查的可能性（Bourgeois，1980；Hambrick，1981b）。

　　未发现的可能性

　　能升到公司的高层行列，并且在这个过程中，他/她经历了广泛的社会化过程，也就是说通过营销或最初作为工程师得到的培训而晋升是偶然情况。

篇四：高层梯队理论的意义

　　共享领导对团队产出影响的文献综述

　　作者：曹晓丽王森芃姚妞妞来源：《财会月刊·上半月》2022年第03期

　　【摘要】随着组织结构逐渐趋于扁平化，组织成员诉求发生改变，组织任务常以团队协作方式完成，共享领导的研究成为学者和企业家们关注的热点。由于针对共享领导对团队产出影响的研究缺乏系统整理，通过整合国内外研究成果，系统梳理共享领导的概念与相关概念、测量工具、理论基础，从情感机制、认知机制、动机机制、行为机制四个方面总结共享领导对团队产出的间接作用机制，并归纳共享领导对团队产出的直接作用机制，指明未来的研究方向，即通过丰富高集体主义文化、挖掘人格特质、拓展中观团队情境、采取纵向实验设计进行相关研究。

　　【关键词】共享领导;团队产出;作用机制;理论基础;人格特质

　　【中图分类号】F272.9【文献标识码】A【文章编号】1004-0994（2022）05-0147-8

　　一、引言

　　共享领导作为一种新兴的、动态的团队现象，实现了领导权力在组织中的动态变化，组织授权以及自我管理团队相关研究的增加也提升了共享领导的地位。相较于传统的垂直领导方式，共享领导在预测组织绩效等方面具有更为显著的优越性[1]。已有研究表明，共享领导会对团队产出产生影响。Ensley等[1]认为共享领导是预测风险绩效的一个有效前因变量;Carson等[2]拓展了前人研究成果，验证了共享领导对团队绩效具有积极影响;Hoch[3]研究发现共享领导与团队创新行为正相关。近年来，共享领导与团队绩效之间的倒U型关系也得到了证实[4]。虽然共享领导对团队产出的研究取得了丰硕成果，但共享领导与团队产出的相关研究缺乏系统的归纳与整合，对两者间的作用机制也认识不足。因此，本文在总结现有相关研究的基础之上，对共享领导的概念起源和演进、测量工具、理论基础进行梳理和总结，力图廓清共享领导的作用机制，指出未来的重要研究方向。

　　二、共享领导的概念起源、辨析和测量

　　（一）起源与演进

　　有关共享领导的起源，学界有两种观点。观点一认为，共享领导起源于20世纪80年代的共同管理学说，其建立在组织成员能尊重、倾听和理解他人，了解如何改善工作才能使组织绩效提升的基础之上[2，5];观点二认为共享领导起源于Follett[6]提出的情境法则，即成员在特定情境下应服从最了解情境且对情境最具洞察力的领导，而非简单遵循某个正式权威。Gibb[7]研究认为，在团队成员间共享领导力有重大意义，建议将团队领导划分成分布式领导和集中式领导。共享领导的正式概念最早由Locke和Schweiger[8]提出，他们认为共享领导的团队、成员之间的地位或等级是没有区别的，成员间共享权力、相互影响。后继学者在上述研究基础之上，结合自身理解，从不同角度对共享领导进行了界定，详见表1（根据相关文献整理，下同），大致可归纳为以下三个视角：

　　1.过程视角，认为共享领导是一种过程。共享领导是团队成员之间产生的一种动态的相互影响过程，领导职责广泛分布于团队成员之间，而非集中于某一领导之手，团队成员通过相互领导的方式实现组织目标[9]。Yukl等[16]进行了更为细致的思考，关注“影响什么”和“怎么影响”两个问题，认为共享领导是影响他人理解和协商需要做什么和如何有效做以及促进个人和集体努力实现共同目标的过程。Fletcher等[10]将“环境”加入对共享领导的思考中，并将其与个体行动和认知感知相类比，认为共享领导作为一个社会过程是一种动态的、多方向的集体活动，并嵌于其发生的环境中。共享领导也是一个复杂的、适应性的过程，将领导者和追随者作为团队领导网络的一部分[17]，实现彼此的交互影响[18];团队成员通过互动、协调和谈判[1]，实现领导者与追随者角色的适当转换。因此，共享领导可以被认为是团队充分赋权的一种表现。

　　2.关系视角，是过程视角的细化。过程视角是对共享领导的宏观描述，而关系视角是对共享领导的微观描述，研究的是共享领导之于组织的影响或者作用。Carson等[2]认为，共享领导涉及团队成员之间的相互影响，共享领导下成员间的良好关系是一种新兴的团队资产。Kocolowski[12]加入了对于“责任”的理解，认为共享领导是一种相关、协作的现象，团体或群体共同影响彼此、共担责任。边慧敏等[5]则置身于组织成员位置进行思考，设想组织成员会自发地为促进组织发展而表现出一系列积极行为，认为参与工作的团队成员都能通过理解如何改善工作流程来取得良好绩效。

　　3.职能视角，强调领导者职能的实现。Bligh等[13]認为共享领导是领导的概念化，临时领导的不断出现取决于团队面临的任务以及团队成员的知识、技能和能力。共享领导的能力可以被描述为内部的、非正式的团队领导能力[3]，团队成员的知识、技能等特征会对共享领导产生直接影响。Morgeson等[14]认为，共享领导描述了团队成员的非正式内部团队领导行为。共享领导是一种新兴的、动态的团队现象，领导职能分散在团队成员之间[19]，共享领导能力可能会随着时间的推移而增加、稳定或减少[20]。顾琴轩等[15]认为，共享领导是团队成员根据任务要求和情境变化共同承担领导职责，通过成员互动和影响过程彼此领导，以实现团队目标的非正式领导行为。

　　（二）相关概念辨析

　　为了更好地明确共享领导的概念，本文选取了授权领导、分布式领导、紧急领导三个相关概念进行辨析，详见表2。

　　1.授权领导。共享领导和授权领导均强调权力的分散，但两者具有如下区别：第一，共享领导下团队成员相互作为领导者，而不是由一个单一的领导者领导;授权领导下的团队成员可以控制自己的任务，但不一定相互领导并相互影响[19，21]。简言之，即使一个团队经历了高水平的授权，但仍然有一个强大的外部领导者提供大部分的领导影响力，所以团队成员共享的领导力会很少[2]。第二，共享领导侧重于团队成员之间的横向领导影响，而正式团队的授权领导侧重于纵向领导影响[21];授权领导是正式领导为了提高员工决策能力、增加工

　　作产出而授予员工一定的自主权，是自上而下的影响方式，而共享领导是团队成员间的交互影响过程。第三，授权领导属于正式的内控型领导，共享领导属于非正式的内控型领导[22]。

　　2.分布式领导。分布式领导强调组织中权力的分散，关注团队合作的方式，类似于共享领导，但在具体表现形式上又有所区别。第一，对成员关注程度不同。分布式领导通过安排个体特定的任务和责任[23]，实现领导者职能在成员间的分散;而共享领导不仅强调领导力在成员间的分布，还强调成员间的交互影响[22]。第二，参与领导活动形式不同。在分布式领导中参与领导行为和被领导行为并不能同时发生，而在共享领导中，成员的领导行为和被领导行为是可以共存且可以互换的[18]。

　　3.紧急领导。紧急领导与共享领导虽然均强调领导力在团队成员间的水平影响[21]，但存在以下显著差异：第一，从性质上来说，紧急领导是个体层现象，而共享领导是组织层现象。紧急领导关注个体作为领导者的表现，共享领导关注团队中的集体领导影响力。紧急领导聚焦于一两个成为非正式领导的成员，不强调权力的分散以及领导力惠及全体成员，而共享领导要实现所有团队成员之间领导力的共享和分散[2]。第二，紧急领导描述了个人非正式地作为领导者而没有被分配正式领导责任的个人领导现象[24]，而共享领导既可以产生在正式组织中，也可以产生在非正式组织中，组织中有无正式的领导者都不重要[2]。第三，紧急领导具有临时性，依据团队任务的不同可以在同一组织中多次出现[25]。此外，Zhu等[21]认为共享领导具有三个关键特征：①共享领导是关于同伴之间的横向影响;②共享领导是一种新兴的团队现象;③领导角色和影响分散在团队成员之间。而紧急领导仅符合共享领导的第一个要件。

　　（三）测量

　　共享领导的测量主要采用问卷测量法和社会网络法。问卷测量法多将共享领导看作多维构念，以1997年Pearce使用的量表最为经典，多数学者的问卷也是在此基础之上进行修订的。社会网络法由Carson等[2]引入，多数学者采用此方法测量共享领导。

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　2.社会网络法。Carson等[2]认为，问卷测量法可能无法有效抓住团队中共享领导模式关系的本质特征，所以引入社会网络法，通过“密度”来衡量团队成员表现出的总的领导能力，采用值关系测量方法计算密度，对所有值求和并将其除以团队成员之间可能的联系或系数。D'Innocenzo等[19]除采用密度指标外，还采用了中心化这一指标。中心化是一种理解不同个体和整个网络的领导角色的有用方法，但其缺陷在于在低中心化分数方面缺乏明确的区分，目前学者们倾向于以低中心化代表高程度的共享领导。Ali等[17]使用密度指标测量共享领导，认为较高的密度表明团队中的共享领导水平也较高。Ziegert和Dust[33]通过计算报告的联系优势与团队成员之间的联系优势的比例，创建了共享领导的密度分数，该分数的范围介

　　于0.51～1之间，分数越大反映越多的团队成员认为其他团队成员表现出了领导力，这代表了越强的共享领导能力。赵佳和罗瑾琏[34]认为，社会网络法不仅能够对共享领导的整体分布状态进行较为准确的测量，而且能直观反映共享领导的分布形式，可以被较好地应用于较大规模的实证数据研究之中。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　社会认知理论认为，个体在实现组织目标的过程中一方面会利用环境现有的资源，另一方面会主动寻找资源，组织承诺较高的组织成员倾向于投入自己的认知资源和行为资源以实现目标[35]。此外，共享领导下的团队情境为组织成员提供了更多的机会支持其共享工作资源。在共享领导下，团队成员通过共同领导自发支持组织目标，倾向于与组织其他成员共享利益或信息[22]。环境、个体和行为之间是相互联系的，个体行动受到思维的影响，认知会指导个体的行动。除团队环境对组织成员产生影响外，组织中具有影响力的成员更容易成为其他成员模仿的对象[36]。在共享领导下，榜样人物也有利于组织间的沟通与交流。随着共享程度的加深、组织成员的增多、认知的深化，组织成员间的互动会更为频繁，建立信任交流的机会会越多[20]，组织也就越容易有积极产出。

　　（二）高层梯队理论

　　高层梯队理论认为，高管团队特征会对企业的战略选择和绩效产生影响。高管团队特征既包含容易获取的人口统计特征，也包含不易获取的心理特征。组织可以被视为最高管理层的一种反映，创始人及其顶级管理团队的领导行为会对新企业的长期可持续性发展产生深远、直接的影响[1]。共享领导通过特定的组织结构和支持共享的意识流程，从CEO到顶级管理团队，再到组织的其他部分，通过角色建模和文化动态，成为具有强大潜力的负责任领导力模型[37]。高层梯队理论从团队内部揭示了共享领导对团队产出的作用机制。

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及構建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　自我决定理论认为，个体具有普遍的心理需求和自我发展倾向，当个体成员具有较高的自主性和感知能力时，会有更强的动机参与到工作中，团队中的个体也会更加依赖这种能够产生较高自主性的资源[40]。共享领导可以满足组织成员在特定情境下担任领导角色，从而满足员工的自我需求，使员工能够在复杂的工作情境中表现出较高的工作热情，有助于激发员工的主动性和积极性，进而实现团队的发展[38]。当个体参与领导角色后，会付出更多的努力并以更强的韧性应对挑战和困难，团队成员也会关注任务的积极面，从而在解决困难、完成任务的过程中产生愉悦感，更乐于实现组织目标[1]。

　　（三）测量

　　共享领导的测量主要采用问卷测量法和社会网絡法。问卷测量法多将共享领导看作多维构念，以1997年Pearce使用的量表最为经典，多数学者的问卷也是在此基础之上进行修订的。社会网络法由Carson等[2]引入，多数学者采用此方法测量共享领导。

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　2.社会网络法。Carson等[2]认为，问卷测量法可能无法有效抓住团队中共享领导模式关系的本质特征，所以引入社会网络法，通过“密度”来衡量团队成员表现出的总的领导能力，

　　采用值关系测量方法计算密度，对所有值求和并将其除以团队成员之间可能的联系或系数。D'Innocenzo等[19]除采用密度指标外，还采用了中心化这一指标。中心化是一种理解不同个体和整个网络的领导角色的有用方法，但其缺陷在于在低中心化分数方面缺乏明确的区分，目前学者们倾向于以低中心化代表高程度的共享领导。Ali等[17]使用密度指标测量共享领导，认为较高的密度表明团队中的共享领导水平也较高。Ziegert和Dust[33]通过计算报告的联系优势与团队成员之间的联系优势的比例，创建了共享领导的密度分数，该分数的范围介于0.51～1之间，分数越大反映越多的团队成员认为其他团队成员表现出了领导力，这代表了越强的共享领导能力。赵佳和罗瑾琏[34]认为，社会网络法不仅能够对共享领导的整体分布状态进行较为准确的测量，而且能直观反映共享领导的分布形式，可以被较好地应用于较大规模的实证数据研究之中。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　（二）高层梯队理论

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成

　　员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　3.紧急领导。紧急领导与共享领导虽然均强调领导力在团队成员间的水平影响[21]，但存在以下显著差异：第一，从性质上来说，紧急领导是个体层现象，而共享领导是组织层现象。紧急领导关注个体作为领导者的表现，共享领导关注团队中的集体领导影响力。紧急领导聚焦于一两个成为非正式领导的成员，不强调权力的分散以及领导力惠及全体成员，而共享领导要实现所有团队成员之间领导力的共享和分散[2]。第二，紧急领导描述了个人非正式地作为领导者而没有被分配正式领导责任的个人领导现象[24]，而共享領导既可以产生在正式组织中，也可以产生在非正式组织中，组织中有无正式的领导者都不重要[2]。第三，紧急领导具有临时性，依据团队任务的不同可以在同一组织中多次出现[25]。此外，Zhu等[21]认为共享领导具有三个关键特征：①共享领导是关于同伴之间的横向影响;②共享领导是一种新兴的团队现象;③领导角色和影响分散在团队成员之间。而紧急领导仅符合共享领导的第一个要件。

　　（三）测量

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　（二）高层梯队理论

　　管理团队，再到组织的其他部分，通过角色建模和文化动态，成为具有强大潜力的负责任领导力模型[37]。高层梯队理论从团队内部揭示了共享领导对团队产出的作用机制。

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　认为共享领导具有三个关键特征：①共享领导是关于同伴之间的横向影响;②共享领导是一种新兴的团队现象;③领导角色和影响分散在团队成员之间。而紧急领导仅符合共享领导的第一个要件。

　　（三）测量

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　社会认知理论认为，个体在实现组织目标的过程中一方面会利用环境现有的资源，另一方面会主动寻找资源，组织承诺较高的组织成员倾向于投入自己的认知资源和行为资源以实现目标[35]。此外，共享领导下的团队情境为组织成员提供了更多的機会支持其共享工作资源。在共享领导下，团队成员通过共同领导自发支持组织目标，倾向于与组织其他成员共享利益或信息[22]。环境、个体和行为之间是相互联系的，个体行动受到思维的影响，认知会指导个体的行动。除团队环境对组织成员产生影响外，组织中具有影响力的成员更容易成为其他成员模仿的对象[36]。在共享领导下，榜样人物也有利于组织间的沟通与交流。随着共享程度的加深、组织成员的增多、认知的深化，组织成员间的互动会更为频繁，建立信任交流的机会会越多[20]，组织也就越容易有积极产出。

　　（二）高层梯队理论

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　3.紧急领导。紧急领导与共享领导虽然均强调领导力在团队成员间的水平影响[21]，但存在以下显著差异：第一，从性质上来说，紧急领导是个体层现象，而共享领导是组织层现

　　象。紧急领导关注个体作为领导者的表现，共享领导关注团队中的集体领导影响力。紧急领导聚焦于一两个成为非正式领导的成员，不强调权力的分散以及领导力惠及全体成员，而共享领导要实现所有团队成员之间领导力的共享和分散[2]。第二，紧急领导描述了个人非正式地作为领导者而没有被分配正式领导责任的个人领导现象[24]，而共享领导既可以产生在正式组织中，也可以产生在非正式组织中，组织中有无正式的领导者都不重要[2]。第三，紧急领导具有临时性，依据团队任务的不同可以在同一组织中多次出现[25]。此外，Zhu等[21]认为共享领导具有三个关键特征：①共享领导是关于同伴之间的横向影响;②共享领导是一种新兴的团队现象;③领导角色和影响分散在团队成员之间。而紧急领导仅符合共享领导的第一个要件。

　　（三）测量

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　利益或信息[22]。环境、个体和行为之间是相互联系的，个体行动受到思维的影响，认知会指导个体的行动。除团队环境对组织成员产生影响外，组织中具有影响力的成员更容易成为其他成员模仿的对象[36]。在共享领导下，榜样人物也有利于组织间的沟通与交流。随着共享程度的加深、组织成员的增多、认知的深化，组织成员间的互动会更为频繁，建立信任交流的机会会越多[20]，组织也就越容易有积极产出。

　　（二）高层梯队理论

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　自我决定理论认为，个体具有普遍的心理需求和自我发展倾向，当个体成员具有较高的自主性和感知能力时，会有更强的动机参与到工作中，团队中的个体也会更加依赖这种能够产生较高自主性的资源[40]。共享领导可以满足组织成员在特定情境下担任领导角色，从而满足员工的自我需求，使员工能够在复杂的工作情境中表现出较高的工作热情，有助于激发员工的主动性和积極性，进而实现团队的发展[38]。当个体参与领导角色后，会付出更多的努力并以更强的韧性应对挑战和困难，团队成员也会关注任务的积极面，从而在解决困难、完成任务的过程中产生愉悦感，更乐于实现组织目标[1]。

　　2.分布式领导。分布式领导强调组织中权力的分散，关注团队合作的方式，类似于共享领导，但在具体表现形式上又有所区别。第一，对成员关注程度不同。分布式领导通过安排个体特定的任务和责任[23]，实现领导者职能在成员间的分散;而共享领导不仅强调领导力在

　　成员间的分布，还强调成员间的交互影响[22]。第二，参与领导活动形式不同。在分布式领导中参与领导行为和被领导行为并不能同时发生，而在共享领导中，成员的领导行为和被领导行为是可以共存且可以互换的[18]。

　　（三）测量

　　1.问卷测量法。本文对测量共享领导使用的量表进行了归纳，详见表3。

　　三、共享领导与团队产出关系的理论基础

　　（一）社会认知理论

　　（二）高层梯队理论

　　高层梯队理论认为，高管团队特征会对企业的战略选择和绩效产生影响。高管团队特征既包含容易获取的人口统计特征，也包含不易获取的心理特征。组织可以被视为最高管理层的一种反映，创始人及其顶级管理团队的領导行为会对新企业的长期可持续性发展产生深远、直接的影响[1]。共享领导通过特定的组织结构和支持共享的意识流程，从CEO到顶级管理团队，再到组织的其他部分，通过角色建模和文化动态，成为具有强大潜力的负责任领导力模型[37]。高层梯队理论从团队内部揭示了共享领导对团队产出的作用机制。

　　（三）社会网络理论

　　社会网络理论认为，组织成员身处于复杂的网状关系中，用数学模型的方法建立团队成员之间的联系则为共享领导研究提供了自然的理论和分析方法[2]。领导被视为一个共享的活动作为研究的对象，同时在多个成员之间合并、互惠、递归，在共享领导的实施中，团队成员担任领导角色会带来组织内部结构的变动，是团队成员重组网络结构、增进效率以及适应外部环境的一个过程[38]。社会网络理论的应用，有助于学者们更深入地了解社交网络背景下共享领导是如何影响组织系统中目标的实现的[39]。此外，与社会网络理论相关的社会网络法是测量共享领导的有效工具，社会网络法可以用来研究领导力影响的多个来源以及构建团队内影响力模式，并保存丰富的数据。

　　（四）自我决定理论

　　努力并以更强的韧性应对挑战和困难，团队成员也会关注任务的积极面，从而在解决困难、完成任务的过程中产生愉悦感，更乐于实现组织目标[1]。

篇五：高层梯队理论的意义

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　　高管团队背景特征、薪酬激励与内部控制有效性

　　作者：杨星来源：《商业会计》2013年第12期

　　摘要：本文以2011年A股1507家上市公司为研究对象，实证检验了高管团队背景特征、薪酬激励与内部控制有效性之间的关系。高管背景特征方面，高管团队规模与内部控制有效性呈反向关系，女性高管人数的提高会促进内部控制有效性的提升，高管年龄多样化会提高内部控制有效性。薪酬激励方面，直接薪酬和持股水平与内部控制有效性均显著正相关。本文丰富了高管特征与内部控制有效性的研究成果，对内部控制的建设具有一定的启示意义。

　　关键词：高管团队背景特征薪酬激励内部控制有效性

　　一、引言

　　近年来，我国在内部控制制度建设方面成就显著，一方面建立了以《企业内部控制基本规范》和配套指引为主的一整套内部控制制度体系和法律规范，另一方面越来越多的上市公司在通过设立、实施和维护内部控制来促使公司走向规范化、制度化经营的轨道。但是再完善的制度也需要贯彻执行，即内部控制的有效性问题。而内部控制的建立需要高管团队来推行和实施，因此有必要从高管团队角度研究其对内部控制有效性的影响。

　　1984年，Hambrick和Mason提出了著名的高层梯队理论，该理论将认知能力作为主要的考察因素，认为人口统计学方面的特征（如年龄、性别、受教育水平等）是影响管理者获取和分析信息能力高低的主要因素。除了背景特征之外，对高管团队行为产生深刻影响的另一重要方面就是激励机制。已有文献表明，管理者薪酬对公司绩效有着积极影响，但是二者之间具体的作用渠道并未深入探究，因此有必要对高管激励与内部控制之间的关系进行考察。

　　二、文献综述与研究假设

　　高层梯队理论认为高管背景特征会影响其战略选择进而影响企业行为，团队规模是反映不同个体背景特征的综合因素。高管团队规模大，会开拓思路并提供更多处理问题的方法，但是随着团队人数的增加，高管内部冲突的概率也在增加甚至成为常态。一方面，人数过多会增加协调的难度，在建立内部控制之初就会因为沟通不畅而无法有效制定。另一方面，人数过多会产生利益团体，这种情况下，内部控制最终成为利益集团协调和妥协的产物。此外，团队规模还会降低成员的归属感，从而降低高管团队的交流频率和质量。因此，提出假说1：

　　H1：高管规模与内部控制有效性呈反向关系，高管人数越多，内部控制有效性越差。

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　　已有的研究在考察年龄与高管行为关系时普遍认为，随着年龄的提高，管理者的学习能力、创新能力与适应风险的能力在减弱。但是研究对象不同其结论就可能不同。本文着重探讨年龄的差异性，因为单独个人对事物的认知存在局限性，高管团队的异质性会对团队决策带来积极影响。因此，提出假设2：

　　H2：高管年龄多样化与内部控制呈正向关系，高管年龄多样化越强，内部控制有效性越好。

　　随着研究不断深入，有学者将心理学的部分研究理论引入管理学，进而探讨管理者性别差异对企业决策的影响，其中体现最为明显的莫过于面对风险的态度。女性管理者往往是风险规避者，环境一定的情况下，女性管理者的决策过程更多体现为谨慎。此外，女性管理者比例的提高有助于董事会发挥其监督作用，改进公司治理。女性的商业道德水平相比男性而言要有显著的提高。内部控制本身就是出于规避风险和舞弊而设立的一系列程序，符合女性管理者本身具备的特质，因此，提出假设3：

　　H3：内部控制有效性受高管性别的影响，女性高管人数越多，内部控制有效性越好。

　　依据“经济人假说”，管理层进行经营决策的重要考虑方面就是个人利益最大化。有效的薪酬契约可以促进高管与上市公司目标函数的统一，激励管理者提升自身能力，改进公司经营水平并最终实现公司价值最大化。因此提出假设4：

　　H4：高管薪酬与内部控制有效性呈正向关系，高管薪酬水平越高，内部控制有效性越好。

　　高管持股是将高管这一外部人身份内部化的重要手段之一，也是解决第一类代理冲突最有效的措施。李维安（2006）实证检验了高管持股与公司绩效的正向关系，并指出这一关系受到第一大股东持股比例的影响。产权基础的改变让经营者拥有了公司剩余利益分配请求权从而有效的缓解了代理问题。在统一了股东价值最大化这一目标后，内部控制的有效性对高管和股东便有了相同层面上的意义。因此，提出假设5：

　　H5：高管持股水平与内部控制有效性呈正向关系，持股比例越高，内部控制有效性越好。

　　三、研究设计

　　（一）样本选择

　　本文选择2011年A股上市公司为研究样本，检验高管背景特征、薪酬水平与内部控制有效性的关系。由于金融和保险企业具有区别于其他企业的显著特征，故而在样本中剔除，另外剔除部分数据缺省的样本，最终获得总样本数量1507家。内部控制有效性数据取自《2012年

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　　中国上市公司内部控制白皮书》，高管背景特征、薪酬水平以及其他财务数据均来自于CSMAR数据库。

　　（二）变量定义

　　1.被解释变量。我国《企业内部控制基本规范》规定了内部控制建立应达到的目标，包括合规性、财务报告可靠性、经营的效率效果、资产安全和促进实现发展战略。本文内部控制有效性采用《2012年中国内部控制白皮书》中公布的上市公司内部控制指数评价结果。该指数的编制全面考虑了内部控制的五目标，按照战略指数、经营指数、报告指数、合规指数和资产安全指数五个子类进行综合评价，并且该指数为财政部重点研究课题的阶段成果，因此具有权威性和可信性，是对内部控制有效性的合理衡量指标。

　　2.解释变量。高管的背景特征方面分别考察高管规模、年龄多样性和性别对内部控制有效性的影响。高管薪酬一方面采用高管的直接薪酬衡量，另一方面将高管的持股水平也作为解释变量之一进行研究。

　　3.控制变量。结合以往的研究成果，本文选择净资产收益率、公司规模、董事会规模、董事长与总经理两职合一、资产负债率、机构持股比例以及行业作为控制变量。

篇六：高层梯队理论的意义

　　虽然tmt跟csr之间的关系有不同的结果研究出来以后我们可以以跨国企业的角度来看的话可以考虑高层管理团队tmt国际化来配合当地的环境之下我们可以考虑到csr的差别化策略用在高层管理团队的经营之下可以达到跨国企业的成功的结果

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　　高层管理团队（TMT）研究综述

　　作者：崔相仑彭正龙来源：《管理观察》2019年第03期

　　摘要：随着1984腍am暧蒆二brick教授在组织理论领域发表的高层梯队理论（UEP）管理模式相关理论的建立，高层管理团队（TMT）的领导作用得以深人研究，也使得战略和组织火炬形成的系统研究有了基础。Hambrick教授一直致力于对UEP、高层管理层的背景、价值观及各元素间的相互作用开展研究。本文通过对高层管理研究进行过程探讨，并进一步对高层管理团队与企业社会责任（CSR）之间的关系开展分析，旨在为今后的管理团队理论研究指明方向。

　　关键词：高层管理团队高层梯队理论企业社会责任自由裁量权

　　中图分类号：F272.91文献标识码：A

　　高层管理团队（TopManagementTeam）是组织里各主要业务的专家，团队里不同的个体经验在决策过程中均扮演着重要作用。从1984年起，Hambrick教授就致力于研究基于高层梯队理论（UEP）的战略性高层管理团队（TMT）决策。三十余年来，他在该决策领域写出了50多篇的高层管理团队理论研究论文。本研究通过深入了解Hambrick教授的相关研究理论，并进一步探讨高层管理团队相关研究的未来前景，可为探讨目前还没深入研究的领域，如跨国企业的TMT及CSR关系等，提供有力的参考。

　　1相关研究综述

　　本文整理了Hambrick教授在近30年的相关文献发现，1984年提出的UEP理论是从TMT人口特征分析开始的，而随后的研究进展主要集中在高层管理团队特性方面。自UEP理论提出以来，TMT分析一直强调高层管理团队多样性研究为主，而不仅局限于团队成员人口特征。高层管理团队多样性研究又以开始于探讨TMT异质性和同质性的影响。Hambrick指出TMT的同质性影响到组织成果，而异构性可在冲突解决的过程当中产生很好的影响。

　　Hambrick通过管理人员的自由裁量权，引出了TMT对组织绩效影响的理论基于决定管理自由裁量权的产业因素、组织因素以及管理特征因素，划分了各产业TMT特点差异（Hambrick，1987）。其还通过探讨管理自主权（ManagerialDiscretion）的高度，阐述了知识特征对组织的影响。TMT理论基于产业特别研究了自由裁量权程度的高中低，以来区分其对组织成果的影响。

　　同时，Hambrick教授从1990开始研究高层管理团队的多样性，如信息处理能力、决策速度及其内部组织特征;高层管理团队配置特征也开始加入到研究范围中。除了CEO的任期之

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　　外，TMT特点中高层管理团队的社会网络（SocialNetwork）也被放在研究框架中，并被当作重要的因素之一。次年，Hambrick教授聚焦于组织多角化方面的研究。在整个组织中，高层管理团队在职期间越长，在TMT成员之间越容易拥有一个共同的视角和经验，从而越快地达成决策，进而对组织绩效产生了积极的影响。

　　此外，由于高层管理团队必须总是在不确定的、动态的环境中做出战略性决策，所以理解TMT价值、结构和决策之间相互作用尤为重要[10]。扩大高层管理团队的对外领域，及促进外部实体间相互作用以形成高层管理人员的外部社会资本，可能会对本组织的业绩产生显著影响。

　　近年来，许多学者对TMT的人口特征影响组织绩效的理论进行了研究。为了企业做最佳的决策，高层管理团队必须通过外部渠道收集信息，并在公司内部建立良好的沟通通道，与公司成员进行沟通获得内部的信息。Hambrick教授研究表明，战略决策的质量越高，对组织的影响就越积极。因此，把高层管理团队当成研究对象的主要原因，在于通过研究可以有效地预测组织绩效，并最终找到组织中发挥重要作用成员的观点和意见。通过公司高层管理职工作经验区分，可分析出高层管路层的对外连接能力。

　　然而，该领域中对高层管理团队组成于组织结果影响的大量研究产生了混乱和混淆的结论。因为有些团队使成员彼此独立运作，而另一部分团队组成则是建立于相互依存的角色之间（Hambrick，2014）。Hambrick也研究了结构相互依存的三方面的潜力一横向、纵向和奖励相互依存关系、以解决高层管理团的异质性影响的不确定性（Hambrick，2014）。

　　Hambrick教授还从高层管理的各个角度研究了TMT的研究，并对结构变化的方向和结构的特点进行了研究。根据技术公司的TMTs样本，其研究发现结构相互依存的三个重要因素，TMT异质性，成员离职之间的正相关性以及TMT异质性，可用于预测公司业绩（Hambrick，2014）。

　　近年来，Hambrick教授在组织政治思想与企业社会责任（CSR）方面的文章提出了“红、蓝、紫企业”理论（Hambrick，2016）。由于管理研究人员长期以来关注企业如何，或何时在战略决策中解决多方利益相关的问题感兴趣，Hambrick该理论的重点就是了解造成企业对企业社会责任（CSR）存在巨大差异的因素。先前的研究多强调了外部压力的作用，或CEO的喜好等，而很少关注CSR也可能于公司的政治机构中普遍存在的信念（Hambrick2016）。当企业在公司的行业中越稀少，且公司的人力资本密集度越高，CEO组织任期越长时，这种效应就越加强烈。为什么公司在企业社会责任（CSR）的立场上有所不同？先前的研究表明，公司在面临压力的时候会参与企业社会责任，或者当他们的CEO有自由价值观的时候会参与CSR（Hambrick，2016）.Hambrick虽然几十年研究过TMT方面，但迄今为止他仍没有把CSR研究在TMT研究框架里。因此，未来我们值得深入研究TMT及CSR之间的关系。

　　目前Hambrick的主要文献，见表1。

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　　2高层管理团队与企业社会责任（CSR）之间的关系探讨

　　TMT人口统计学的特性越多样化，决策的质量就越高（Hambrick1996）.高层梯队理论中，高层管理团队的经验和价值观正在树立差别化的战略（Hambrick1984）。高层管理团队的价值观是利用高层管理团队的统计特性进行研究.（Hambrick2007）企业有必要研究以CSR战略来进行差别化，因此有必要研究一下（Porter&Kramer2006，2013）CSR跟企业的高层管理团队的价值观的关系。作为核心决策者的最高经营者，在建立CSR战略方面是非常重要的人。（LixinDai2015）

　　以高层梯队理论研究了高层管理团队对企业社会责任（CSR）的影响。其调查了CEO或TMT对CSR的影响。我们认为，和TMTs在制定和实施企业社会责任战略时的职能经验互补，可能是企业社会责任差异化战略的基础。但我们也发现CEO-TMT互补对CSR的环境维度没有影响（M.Reimer，2017）一般来说，我们的实证结果支持CEO和他们的TMTs在定义他们的公司CSR战略时相互作用的相关性。虽然TMT跟CSR之间的关系有不同的结果研究出来，以后我们可以以跨国企业的角度来看的话，可以考虑高层管理团队（TMT）国际化来配合当地的环境之下，我们可以考虑到CSR的差别化策略用在高层管理团队的经营之下可以达到跨国企业的成功的结果。

　　3研究展望

　　综上所述，TMT的同质性、异质性、自由裁量权、组成特征、结构特征、成员国际经验，以及对外连接能力等因素正在继续与本组织的绩效相配合;但这些在以往的CSR和TMT研究几乎看不到。但随着高层管理团队的作用在经营中作用被逐步认识，使得相关研究越来越多。之前研究表明，公司破产最重要的因素之一是CEO的自以为是态度。本文以UEP理论为基础，对Hambrick教授的研究进行了归纳与总结。UEP理论通过研究TMT人口特征后继续使用多种参数的分析，指出下一届高层管理层的CSR也是分析高层管理团队中个体角色的一项非常重要参数。

　　从Hambrick教授的研究开始，许多学者对企业的组织策略和组织绩效的影响进行了很多方面的研究，但对TMT和CSR相关部分的研究很可能是未来研究的一部分。TMT的不同的特性、不同的国际经验、不同的对外连接能力等的因素对CSR产生不同的影响。尤其是跨国企业的高层管理团队的价值观等TMT特性会产生当地不同的企业社会责任。企业进行各方面的CSR活动时，其方向都是由高层管理层或CEO判断进行。跨国企业进军海外市场时TMT的价值观会影响到CSR的活动。虽然多次元的角度来看CSR的各研究者的定义不同但从CSR的角度来看，比起判断独立的立场，对社会、环境、经济方面的企业的社会责任进行有机整合，做出了明显的贡献。因此，今后在跨国企业进军海外时，我们己经谈过了TMT的海外经验的重要性我们以后对CSR和TMT特征一起进行了实证研究，有很多值得研究的部分。

　　参考文献：

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篇七：高层梯队理论的意义

　　高层管理团队与企业绩效关系

　　【摘要】高层管理者是企业的特殊群体,他们承担着经营企业、管理企业的重任。本文基于现有管理学文献分析了高层管理团队与企业绩效之间的关系,说明了高层管理团队的特征、结构、决策过程以及高管免职都将对企业绩效产生至关重要的影响。

　　【关键词】高层管理团队企业绩效影响

　　高层管理团队(TopManagementTeam,TMT)是由能够参与企业战略决策,具有副总裁、副总经理、三总师等以上头衔的高级管理人员组成的团队。

　　影响企业绩效的因素有许多方面,不论是对人的管理还是新技术的引进,高层管理者团队都起着至关重要的作用。本文从以下几个方面综述高层管理者团队与企业绩效之间的关系。

　　一、高层管理团队的特征

　　高层管理团队的理论基础是Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”,该理论认为战略选择是一个非常复杂和含义广泛的决策,而复杂的决策是多行为因素的结果,反映了决策者的特质。由于战略决策者所处的环境非常复杂,一个管理者不可能观察到组织内部和外部环境的每一个方面,致使最终的理解存在缺陷;另外,个人偏好对所观测到现象的选择性理解使得管理者的理解更加存在局限性。

　　因此,“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个高层管理团队,而不仅仅是领导者个人。同时认为应重点研究高层管理团队的人口背景特征,认为人口统计学特征与团队成员深层次的心理、行为特性有关,还有一个原因就人口背景特征比认知、价值观等容易测量,易于将高层梯队理论应用于实证研究中。

　　1、高层管理团队的同质性MambrickandMason(1984)认为高层管理团队的人口统计特征不仅影响企业的战略决策,同时也会影响企业的绩效产出。同时也认为,组织成员同质性的高层管理团队有助于提高组织效率。SmithandWhite(1989)的实证研究支持了这个假设:CEO职业生涯专门化与企业战略相关,而Wagner,Pfeffer,andO'Reilly(1984)通过对30多家企业副总裁以上级别的管理者的“人口统计学差距”的测量发现,人口统计学特征的差距越大,企业营业额越高。这些研究支持这样的观点:高层管理团队中的人口统计学特征和工作专业化会影响企业的行为,进而导致结果的一致性。2、高层管理团队的异质性自1984年Hambrick和Mason提出了“高层梯队理论”(UpperEchelonsTheory)以来,很多组织和战略管理的研究者将该理论应用到高层管理团队的异质性与组织产出关系的研究中。Carpenter(2002)指出在进行这些研究时,研究者应考虑一些重要的调节变量或者中介变量的影响,这些变量主要来自两个方面:企业战略和组织所处的社会环境。Hambrick和Mason(1984)在提出高层梯队理论的同时也指出,

　　研究高层管理团队应考虑行业特点,在不同的行业环境下高层管理团队的职业经验、任期长短与企业绩效的关系应该不同。团队异质性包括多个维度,如表1所示。

　　根据信息——决策理论,各个纬度的团队异质性的好处仍然可以归纳为以下几个方面。第一,异质性的高层管理团队由于成员的年龄、团队任期等的差异,个人、组织经历的发展阶段各异,造成他们对于外部环境、组织及其战略有不同的解读(Katz,1982),自身所建立的关系网络和信息获取方式也不同,为团队进行决策时提供多样的信息。第二,高层管理团队的异质性提高了团队对于信息甄别和解释的能力。

　　3、高层管理团队的特征与企业绩效间的关系以上观点未考虑环境变量,而AlanI.Murray则指出在同质性的管理团队中,组织成员之间相互作用的效率较高。因此,在企业处于激烈的市场竞争时能够提高企业绩效,而组织成员异质性的高层管理团队更有利于适应性。因此,在环境条件发生改变时,能够提高企业效率。管理者对企业绩效受到行业特点、原因和影响之间的假设差距以及绩效测量手段的影响。人口生态学者(HannanandFreeman,1977)认为高层管理团队是企业绩效的决定性因素,但却是一个被动因素。PfefferandSalancik(1978)认为高层管理者的作用主要是象征性的。选择性理论认为高层管理团队的特征是企业竞争性绩效的指示器。DavidNorburn;SueBirley(1988)的研究检验了那些从二手数据提炼的高层梯对理论的观点。他将其分为三组:第一组关注高层管理团

　　队的特征在不同产业之间的差异;第二组关注高层管理团队的特征在单个标准产业类别内的差异,来解释企业绩效变化。

　　张平(2006)认为,动态竞争中的企业需要处理的信息繁多,在有限的资源、时间下不可能一一响应,企业运用主导逻辑和规则来识别真正有价值的信息并做出正确、及时的反应,能提高企业战略的效率。

　　二、高层管理团队结构

　　Huber,O'Conneli和Cunimings(1975)的理论研究表明,团队结构的紧密性、不断增加的等级差异以及有限的沟通渠道与感知的环境不确定性正相关。Bourgeois认为,当企业对环境的感知变得不准确时,“管理者就会越来越对他们的错误感知和目标达成一致意见。”Fredrickson(1986)认为,组织的主要结构会加倍的影响战略过程和战略行动。Stogdill(1959)把团队结构(包括角色形成和相关约束)与个人的行动自由联系在一起。

　　三、高层管理团队决策过程

　　Mintzberg,Raisinghani和Theoret(1976)提出,假定决策问题的“新颖性、复杂性以及开放性”不变的话,不同的决策过程是否会导致不同的一致性水平?意见一致性是一个决策制定过程,也是一种产出。两种结构性较高的决策过程——辩证质疑和恶作剧辩护(以假装不同意促

　　成一场辩论)——在战略性决策制定文献中经常被用作解决复杂性战略问题的决策目标(Cosier,1982;Mitroff,1982;Schwenk,1982,1989:CosierandSchwenk,1990;SchenkandCosier,1980)。这两种技术都是通过最优化团队讨论过程中的认知冲突水平来促进团队采用最好的解决方案。

　　Schweiger,Sandberg,andRagans(1986)通过理论研究发现,与意见一致性相比,辩证质疑和恶作剧辩护均能产生更高质量的假设和建议。而意见一致性则产生较高的满意度,同时使团队决策更易于被人接受。SchweigerantiSandberg(1989)的进一步研究表明,与使用一致性决策过程的团队相比,使用辩证质疑和恶作剧辩护的团队能更充分的利用团队成员的个人能力。因此,决策制定过程中的意见不一致(认知冲突)与团队一致性正相关。

　　RichardL.Priem(1990)认为在稳定的环境中,高层管理团队意见的一致性水平越高,企业的绩效水平越高;而在动态的组织环境中,高层管理团队意见的一致性水平越低,企业绩效越高。

　　四、高管免职

　　媒体对于知名企业(如通用汽车、柯达、IBM以及美国联邦快递)首席执行官免职的大肆报道使得我们开始关注企业的内部监控机制。此外,内部监控机制的重要性被证明增强了随后合法的调节机制的发展,而这些发展剥夺了企业在外部市场的活动(Jenson,1991)。但是,没

　　有证据证明内部控制机制对于企业绩效改善的有效性。

篇八：高层梯队理论的意义

　　高阶理论：组织是高层管理者的反映物

　　DONALDC.HAMBRICK

　　PHYLLISA.MASON

　　哥伦比亚大学

　　支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述，比方，一位首席执行官的运营背景和他或她追求的成本削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。

　　高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大

　　程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比方，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位?

　　本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个模型。第二个是回忆那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组织产出关系的实证研究提供了基础和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些有兴趣的主要变量、主张和方法论建议。

　　模型的演变

　　与惯性观点的中和

　　这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hal〔l1977〕直接论证，被Hannan和Freeman〔1977〕间接论证。

　　在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量——年、行业和公司——来解释其绩效度量的方差。然后，分析重新运行领导——一组虚拟变量，包括确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测

　　因子〔高达0.97〕，因此领导力的明显增加效应为零。

　　因此，Lieberson和O'Connor's的方法〔这个方法也曾被萨兰西克和普费弗〔1977〕运用到在市长对城市预算的影响研究中。〕并不是一个恰当的测试。原因有：〔1〕它不容许领导层较早进入方程，〔2〕方程几乎是同义反复的给定的自变量和因变量的选择。Salancik和Pfeffer〔1977〕在复制Lieberson和O'Connor's的研究时试图克服这些问题并发现，他们的“管理”变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。

　　人类选择极限

　　卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化〔Cyert&March，1963；March&Simon，1958〕。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济基础上进行复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。所以，对于那些称为“战略”的选择——虽然复杂但对组织有重要意义——运用行为理论特别恰当。

　　这里使用的术语“战略选择”与Child〔1972〕一样。它是一个相当全面的术语，包括正式和非正式做出的选择、犹豫不决以及决定还有主要行政选择〔例如，奖励系统和结构〕以及更通常意义上与术语“策略”相关的领域和竞争选择。战略选择与操作选择〔比方库存决策和信贷政策〕相反，这使得它们更易于提出解决方案。

　　如果战略选择中行为组成部分比较大，那么在某种程度上它们可以反映决策者的特质。正如March和Simon〔1958〕所说，每个决策者都将自己的一套“天性”带入行政局面。这些天性反映了决策者的认知基础：1.关于未来事件的认识或假设，2.知识的替代品，3.对替代品的后果的认识。天性还反映了他或她的价值观：根据喜好排序后果或替代品的原则。

　　如图1所示，战略决策者面临的情况是复杂的，并且由比他/她可能理解的

　　更多现象组成。决策者带着认知基础和价值观进行决定，由此产生各种境况之间的个人“偏见”和他/她的最终的想法。

　　连续观察可以使感知过程概念化〔Hambrick＆Snow，1977〕。首先，经理甚至整个经理团队不能观察到组织及其环境的每个方面。经理的视野-注意力集中的领域有限，严重限制了最终的观点。第二，经理的看法是进一步受限，因为选择性地感知仅包括在视野中的一些现象。最后，解释信息的比特，这些信息通过了由人的认知基础和价值观编织的滤波器。

　　经理最终对局势的看法与他/她的价值观相结合，为战略选择奠定了基础。一方面，价值观它可以影响知觉〔Scott＆Mitchell，1972〕，但另一方面，可以直接影响战略选择，因为理论上，决策者可以基于一定的选择形成一系列认知，但舍弃了在价值观的选择。

　　强调可观察的管理特性

　　在组织文学中，有几个地方调查员似乎拒绝定义他们关于个人观察到的行为的概念，有种错误的信念是，这样做的话，他们会必须在心理上解释这些行为。如果可以根据可观察的个人行为来定义属性，就能得到更好的时机即实证研究可以累积的更多。〔1969，第31-32页〕。

　　使用背景特性来预测本性和行为已经在几个研究领域中受到青睐。例如，在市场研究中，人口统计通常用作消费者偏好的指标，在选择媒体和其他休闲活动方面〔Frank＆Greenberg，1979；Hornik＆Schlinger，1981〕。此外，已经在人口统计变量和诸如陪审团行为等不同主题之间建立了关系〔Mills＆Bohannon，1980〕，人口统计变量与城市政府的类型〔Schnore＆Alford，1963〕和人口统计变量与酒精滥用〔Boscarino，1979〕。为了更接近本主题，背景变量已经与研究生商学院学生的价值〔Kahalas＆Groves，1979〕、工作参与〔Sekaran＆Mowday，1981〕、非管理工作的偏好〔Ritchie＆Beardsley，1978〕、参与志愿工作〔Schram＆Dunsing，1981〕，以及关于管理者和蓝色工人举办的工作的信念〔Buchholz，1977年，1978年〕。

　　强调背景特征，而不是心理维度，似乎在这一点上发展一个高阶理论是必要的。首先，高层管理者的认知基础、价值观和观念不方便测量甚至不能被控制用于直接测量。尽管在文献中有一些明显的例外〔Guth＆Taguiri，1965；Miller，KetsdeVries，＆Toulouse，1982〕，高层管理者可能很不愿意参加心理测验，至少在正在进行的研究计划所需的数量上表现出来。第二，一些最大先验兴趣的背景特征〔例如任期和功能背景〕没有紧密的心理模拟。限制标准心理维度〔例如，控制场所、对模糊的容忍或认知风格〕可能不必要地限制了调查。最后，高阶理论的视角在管理选择/开发的最终应用上，特别是在竞争者分析中需要有关管理者的可观察的背景数据。

　　分析单元

　　关于高层管理者与他们所选择的战略之间联系的有限研究几乎完全集中于首席执行官，并且一般是在管理者继任的背景下〔Carlson，1972；Helmich＆Brown，1972〕。作者不知道以整个高层管理团队的特征为中心的此类研究。虽然大多数公司的首席执行官拥有最大的权力是真的，但研究管理团队仍然感兴趣〔Bourgeois，1980；Hamrick，1981b〕。整个团队——或者说公司的办公室人员——与Cyert和March〔1963年〕的吸引力比较契合，但鲜有研究主导团队的。在更实际的层面上，对整个团队的研究增加了理论预测的潜在优势，因为首席执行官与其他团队成员分担任务，并在某种程度上共享权力。

　　例如，假设两个公司每个都有生产职能背景的行政人员。在A公司，四分之三主要的管理人员主要通过生产导向的职业晋升，即使他们现在服务于非生产或通用的行业。在B公司，行政背景的组合更加平衡和典型——四个分别从事生产、销售、工程，会计。整个高层管理团队中心倾向的了解，提高了对任何关于两家公司战略预测的信心。此外，对整个团队的研究具有允许查询分散特性〔例如均匀性和平衡〕的附加优点，后一类型的组指示符包括在后面提出的提议中。

　　因果关系

　　该理论说明，组织结果可以部分从管理背景预测。与大多数宏观组织理论一样，注意因果关系也很重要。事实上，某些管理背景应该是一个以前的组织行动的结果。

　　迈尔斯和斯诺〔1978〕认为，随着时间的推移，策略是自我强化。例如，一个创新“探矿者”战略需要能力、结构和流程，支持公司的持续寻找新的产品和市场；因此，在市场营销和产品开发等方面的高管有很大的权力〔Hambrick，1981a〕。这些经理往往会在未来作出创新性选择——一种理论精神，这种探矿者战略选择是高管意志根深蒂固的性格反映。行业环境同样会影响顶尖行列经理人。例如，银行监管要求银行总裁拥有重要的银行经验。这有助于收紧那些可以被考虑担任高级职位的人所在的圈子，从而消除了银行总裁职业经历的大部分差异。行业增长也影响了公司找到的高管类型。例如，铁路行业经历了缓慢增长，自1950年代以来，行政流动性较小。因此，正如预期的那样，Harris〔1979〕报告说铁路管理人员比其他行业的管理人员年长，更有可能在他们组织的行列中晋升。相比之下，动态电子行业高管较年轻且在他们的公司服务时间相对较短。任何基于企业与管理者背景寻找铁路和电子产品组织结果差异的大胆尝试，都将掩盖行业潜在活力。因为行业特征的重要影响，下面提出的所有命题都应该认为带有隐含短语“在一个行业内”。

　　模型描绘

　　图2描绘了整个高阶理论透视图。它包含的关于感知过程的细节比图1少，但是它包含了更多关系描述。图2中的从左侧到右侧，由单个水平箭头描绘的主要关系首先说明高阶梯队理论特征部分反映了组织面临的情况。这与上文刚刚提到主题相同，其中注意到环境和战略对行政人员选择的影响。理论的核心是

　　高管特征是战略选择的决定因素，通过这些选择，决定组织绩效。战略文献中列出的具体战略和绩效维度是明显的，并且是下面提出的命题中的主要因变量。

　　年龄

　　高层管理者的年龄和组织特征之间的关系并不是许多研究的主题，但已经存在的少数研究却得到了惊人的一致结论：青年管理者似乎与企业增长有〔Child，1974，Hart＆Mellons，1970〕。然而，正如Child所指出的，研究设计不可能找出企业成长与导致管理者年龄的关系，反之亦然。相关研究发现，销售和收入的波动也与管理者青年程度有关。所以，出现的现象就是年轻的管理者比以往任何时候都喜欢接触新兴事物，喜欢冒险。

　　对于老年高管的明显保守立场，有三种可能的解释。首先是年长的高管可能身体状况欠佳和精神耐力不足〔Child，1974〕，或者不太能够掌握新的想法和学习新的行为〔Chown，1960〕。在做决定和做决定的信心方面，虽然看起来管理年龄与信息整合是积极的关系，他们倾向于寻求更多的信息准确地评估信息，并且花费更长时间做出决定，但其实是负相关〔Taylor，1975〕。第二个解释是，老年高管对组织现状有更强的心理承诺〔Alutto＆Hrebiniak，1975；Stevens，Beyer，＆Trice，1978〕。第三，年长的高管可能处于他们生活中的一个阶段，在这个阶段，重要的是财务安全和职业安全。他们的社交圈、他们的消费特征以及他们的期望退休收入也已经确定了，任何可能破坏这些现状的危险行为都会尽量防止。

　　根据上述的研究和推理，可以阐述以下命题。〔再强调一次，需要理解所有命题都应该在一个行业中应用，但不一定跨越多样化的组织样本〕。

　　命题1：有年轻经理的公司相比拥有老年经理的公司更倾向选择风险战略。具体的风险形式包括无关多元化，产品创新和财务杠杆。

　　命题2：有年轻经理人的公司将会比拥有年长经理人的公司在行业平均水平上获得更大的增长和盈利变化。

　　功能轨迹

　　虽然一个公司的主导联盟〔特别是首席执行官〕的成员被认定为是个通才，每个都为他或她的工作带来一个通常从一些主要功能领域的经验发展的方向。这种功能轨道方向可能不会支配经理所做的战略选择，但它可以预期会产生一定的影响。例如Dearborn和Simon〔1958〕发现，当一组来自不同功能领域的高管遇到同样的问题〔案例研究〕并要求从公司的角度考虑时，他们就主要根据自己领域的活动和目标来定义这些问题。

　　为了建立一组简约的命题，功能轨迹已被分为三类，前两个类别是基于开放系统视图〔Katz＆Kahn，1966〕，并且与MilesandSnow's〔1978〕描述为关键功能区域的战略类型学一致。“输出功能”——市场营销、销售和产品研发——强调增长和寻找新的领域时机，并负责监控和调整产品和市场。“流量功能”——生产、过程工程和会计工作——旨在提高转换过程的效率。这两个问题领域其重点有些不同，在他们内工作的个人可能对企业发展方向及其环境有着非常不同的看法〔Lawrence＆Lorsch，1967；Miles＆Snow，1978〕，于是提出以下假设：

　　命题5：高层经理的产出——功能经验程度将与增长呈正相关。命题6：在稳定的类似商品的行业，吞吐量——功能经验将与利润率正相关。命题7：在动乱，差异化的行业中，输出功能经验将与盈利能力呈正相关。

　　Hayes和Abernathy〔1980〕提出了第三个功能分类，他们发现大型公司越来越多地被管理者所主导，这些管理者来自是法律和金融等领域而不涉及组织的核心活动。关于来自这些外围功能的管理人员的建议命题得到Hayes和Abernathy的关注，即这些管理人员寻求适合他们在“亲身实践”经验中相对不足的策略：

　　命题8：高层管理者的外围功能经验的程度将与企业不多元化的程度呈正相关。

　　命题9：高级管理人员的外围功能经验的程度将与行政复杂性，包括正式规划系统的完整性、结构和协调设备的复杂性、预算精细度和彻底性，以及激励补偿方法的复杂性正相关。

　　其他职业经历

　　这些研究的主要和一致的结论是，从外部引进的首席执行官往往比在内部提升的首席执行官对结构、程序和人员做出更多改变〔Carlson，1972；Helmich＆Brown，1972；Kotin＆Sharaf，1967〕。Carlson〔1972〕提出的改变的行为原因是：外部人员对组织现状的承诺较小，抵抗或反对新行政长官，以及创造新的忠诚的高管。当然，外部继承最有可能出现在组织表现不佳时，所以相应的变化可能反映决策者的背景。

　　继任高管会带有在他们职业生涯中经验中形成的认知和情感的一部分。在同一个组织中度过了他们全部职业的高管视野相对有限。如果整个高层管理团队只是通过组织内部晋升，它很可能会从一个非常有限的知识库从中进行“有限搜索”〔Cyert＆March，1963〕，尤其当面临一个前所未有的问题，如放松管制、来自进口的激烈竞争，或激进的技术转变时。另一方面，这种团队所享有的对某行业深入的熟悉程度和经过测试的工作关系可能在稳定时期为组织服〔Kotter，1982〕。这种推理产生以下假设：

　　命题10：高层管理人员的内部服务年限将与涉及新领域的战略选择负相关，例如产品创新和不相关多元化。

　　命题11：对于在稳定环境中的组织，内部服务的年限将与企业盈利和增长正相关。

　　命题12：对于面临环境严重不确定性的组织，内部服务年限将与企业利润和增长负相关。

　　不仅是对一个行政人员是否在他或她现在的组织之外的工作经历感兴趣。更重要的是他或她参与工作的行业和公司的性质。例如，一个行政人员从有序的行业转到一个竞争很残酷的行业，可能会不经意间让公司在不习惯的忙碌竞争中落后。或者，在一家企业如果尝试多元化不成功，可能会被阻止在另一家公司尝

　　试多元化。所有这些条件是高度情境的，在这一点上，不保证特定的命题。然而，很明显的是，高管的职业经历有些像透镜，通过它们管理者看到当前的战略时机和问题。

　　在宏观组织研究中，包括管理者的教育背景在内主要限于试图预测创新。一致的结论是教育水平〔CEO或其他中心角色〕与创新的接受程度正相关〔Becker，1970；Kimberly＆Evanisko，1981；Rogers＆Shoemaker，1971〕。这些研究没有一贯地控制年龄，因此可能掩盖了近年来教育增加趋势的影响。Kimberly和Evanisko检查了教育课程〔行政管理与非管理学位〕的类型，发现与组织创新没有关联。这项研究提出以下假设：

　　命题13：管理团队的正式教育的数量，而不是类型，与创新正相关。值得注意的一个理论是，教育意味着特定社会经济群体的会员资〔Collins，1971〕。这个理论通过英国的研究得到了强烈支持，该研究中类结构作用相对明显。Channon〔1979〕和Stanworth和Giddens〔1974〕研究了英国首席执行官的两个不同样本，均发现他们的样本中约有50％在牛津或剑桥接受过教育。Channon指出这种背景对于建立组织间紧密关系很重要。美国样本中不太可能出现这样重大的发现，但可能会认为有一些行业的教育，甚至某些学校对于企业的成功至关重要。

　　值得注意的是，对于正式专业教育〔特别是MBA学位〕对企业成果的影响，几乎没有研究。当然有大量的潜在疑心认为MBA被教育来追求短期的绩效，而没重视创新和资产建设。相反的观点是，对于持有人或公司而言，程度并不具有任何实质性效果，而仅仅作为个人和工作匹配程度的过滤器〔Pfeffer，1981a〕。

　　命题14：高级管理人员的正规管理教育的年限与他们所在公司的平均业绩〔盈利能力或增长〕之间没有关系。然而，没有接受过正规管理教育的经理人管理的的公司，其行业绩效平均值的变化将大于经理人受过高等教育的公司。

　　社会经济背景

　　虽然高级管理人员的社会经济背景已经被详细描述了〔Burck，1976；Newcomer，1955；Sturdivant＆Adler，1976〕，但在组织文化角度几乎没有将社会经济背景与组织战略或绩效相联系的文献。缺乏对这个问题关注的一个原因可能在于社会经济背景的高度同质性。1975年，美国主要公司的高管几乎都是男性和白人，新教徒和共和党人。相比本世纪早期，他们中有些更多来自中产阶级家庭和中西部地区〔Burck，1976〕，但他们大多就读与他们的前任〔Sturdivant＆Adler，1976〕一样的著名大学。

　　Channon〔1979〕发现英国高管的社会经济背景和公司的增长战略之间有一些关系。他首先将公司分为分别由企业家、家族和专业管理公司经营三种类型，由企业家经营的公司有最广泛的多元化和最高的收购率。然后Channon观察到这些企业家本身背景比较卑微，只通过中学教育，未服兵役〔许多是来自纳粹迫害的难民〕，并且少数加入了伦敦俱乐部。另一个极端是专业管理公司〔收购率最低〕和家族企业〔最不多样化的〕的领导者，他们有着更传统的高层英语背景：公立学校，尤其是伊顿；大学，通常是剑桥或牛津；服过兵役，往往在著名的军团；是恰当俱乐部的会员。

　　是所有权的形式〔例如，企业家〕还是企业家卑微的背景与这些公司的增长和多元化战略有因果关系，就此还不能得出结论。在一项对企业家的研究中，Collins和Moore〔1970〕得出结论，相同的一点是拥有相对弱势背景的企业家追求进取的，并且通常是华美的战略，大概这么做为了赢得认可和尊重。对这些情况假设如下：

　　命题16：管理者不成比例地来自较低社会经济群体的公司将倾向于选择收购和不相关多元化战略。

　　命题17：起其高层管理人员来自较高社会经济地位的公司，管理者来自较低社会经济地位的公司会有更大的增长和利润变化。

　　财务状况

　　经济学家已经详细研究了高层管理人员的股份所有权和企业绩效之间的关系。得出的结果混杂，但他们通常更喜欢的结论是，所有者管理的公司并不优于由非所有者管理的公司。〔参见Hay和Morris，1979和Kania和McKean，1976年的总结。〕关于这个问题的研究主要是由Berle和Means〔1932〕的论文提出的，拥有更大的股份的所有者比非所有者采取更纯粹的以收入为导向的行为。然而，这种推理忽略了许多非所有者高管的事实，他们从组织中获得整个生计需要的财产，因此也完全依赖于组织健康发展。由于奖金和其他奖励计划，他们的收入通常与公司业绩有出入〔Lewellyn，1969；Lewellyn＆Huntsman，1970〕，如果公司业绩下降，他们也有被解雇的风险〔James＆Soref，1981；Salancik＆Pfeffer，1980〕。

　　似乎一个改良的论点在于马松〔1971〕的建议，管理者的夙求更来源于收入占公司比例，而不是所拥有的股份比例。如果他们拥有充足的收入替代品，管理者——无论是否为所有者——可能相对倾向于为公司寻求非经济目标。这种推理，加上有关股票所有权的现有证据，导致以下提议：

　　命题18：公司盈利能力与高层管理人员所拥有的股份比例无关，但与高层管理人员通过工资、奖金、期权、股息等所获得的总收入比例呈正相关。

　　团队异质性

　　与公司相关的另一个是管理团队内的分散或异质性的程度。Janis〔1972〕认为同质性，如同凝聚力和孤立性一样，会导致不好的决策。在他看来，同质性是导致群体思维的条件之一，它限制了形成和评估备择方案。Filley、House和Kerr〔1976〕在他们关于群体异质性和绩效的研究中提供出了更加双面的观点。他们的结论是，常规问题最好由同质群体来处理，而不明确的、新颖的问题〔其中意见、知识和背景的多样性允许重新选择备择方案。)最好由异质群体解决，这个观点可能与Janis不一致；他研究的是严格新颖的、非常规的问题决定。

　　任何关于群体异质性的讨论都是源于从社会学中“队列”概念。队列是一组具有相关日期——出生年份、结婚年份、进入就业市场的年份等的群体。根据社

　　会经验经验对群体进行分类，这种类别已经印在成员身上，有助于塑造他们的价值观和观念。

　　McNeil和Thompson〔1971〕研究了组成复杂组织的队列的数量，特别是老成员和新成员的比例。这个比率变化的速率是消耗和组织成长或萎缩的联合函数，并且它将随时间在组织中产生差异。在经历快速成长的组织中，年轻人群的成员迅速通过等级体系成为老队员的同辈而不是他们的下属。当这种情况发生时，在给定管理者层级情况下异质性的提高会增加冲突。同样，Pfeffer〔1981b〕指出，群体间存在的权属差距加深了他们之间的差异，并产生了更大的冲突。

　　上面概述的理论提出了许多命题。其中三个是：命题19：同质高层管理团队将比异质团队更快地做出战略决策。命题20：在稳定的环境中，团队同质性与公司盈利能力呈正相关。命题21：在动乱的，特别是不连续的环境中，团队异质性将与盈利能力呈正相关。

　　本文试图说明，高阶理论需要系统的研究，它确实是可研究的。这样的研究计划的一些方面是相对直接的；但归因于因果关系、解除相互关联和其他繁杂因素方面存在困难。令人疑心的是，这个研究流可以进一步发展，而不必更多地关注相关领域的相关文献，特别是心理学和社会心理学。本文没有尝试这样一个深入的观点，倾向于作者的组织理论和战略的背景提出一个初步的声明。跨学科研究团队似乎特别有希望。在对这方面进行太多研究之前，寻求行政招聘人员的建议似乎是谨慎的。虽然招聘行政人员行业以其秘密以其隐秘著称，但工作经验年限，甚至系统发现或数据库仍不能被无视。

　　临床和统计研究都要用到。临床研究可能侧重于高层管理团队成员如何观察、传输、分析和根据环境信息采取行动。然后，他们可能试图将他们的发现与其背景匹配——这是战略过程文献的延伸，显然迄今为止尚未尝试过这种研究。

　　统计研究可能有助于揭示一些广泛的关系。任何此类研究必须通过单一行业样本或对设计的匹配来控制工业。统计研究的数据来源似乎很丰富。邓百氏和标准普尔公司公布大型公司官员的年度个人信息目录。公司公开〔例如10Ks和代理声明〕官员的背景、薪酬和股权的个人简介。公司还普遍保留官员的官方简历，其中包括新闻宣传、主要演讲等。最后，不应排除对高层管理团队进行问卷调查的可能性〔Bourgeois，1980；Hambrick，1981b〕。

　　企业层面和业务层面上的高阶理论研究都要进行。特别是，业务层面的研究重点阐述最近的一种讨论方式，即讨论企业组合中企业的地位与高层管理者的特征之间的匹配的必要性〔Wissema，VanDerPol，＆Messer，1980〕。

　　事实上，获得一家拥有几十个业务部门和关键管理人员详细人事记录的公司的数据可以用作一项有前景的研究。在没有关于一个通用解决方案的具体建议情况下，最后的方法论关注的是研究人员仔细地处理年表的问题。在论文的开头部分，讨论了很久令人生疑的因果关系问题。研究人员需要想方法设计他们的研究并以某种方式解释他们的结果，以承认：〔a〕由公司战略和绩效水平“选择”管理者，反之也成立；〔b〕为表现自己而实施的战略有不同滞后时间；〔c〕在一些组织中，高层管理团队的成员总是在变化。这些问题能得到充分处理是令人疑心的，但研究人员必须提出建议。

　　未发现的可能性

　　由目前的理论还没有被仔细探究的事实，作者想到可能已经错过了这个标记——关于这个理论的研究没有产生显著的结果。如果这结果应该出现，看起来似乎可疑，但其意义仍然很有趣。没有发现可能意味着以下任何一种：〔1〕可观察的人口因素根本不能作为一个人外貌的可靠描述。人们比外表更复杂，必须以更临床的方式进行研究〔Zaleznik和KetsdeVries，1975〕。〔2〕不同公司的高层管理者可能比他们的人口统计资料表现的更具同质性。只有特定类型的人才能升到公司的高层行列，并且在这个过程中，他/她经历了广泛的社会化过程，也就是说通过营销或最初作为工程师得到的培训而晋升是偶然情况。

　　这些可能的解释都不能被认为是无趣的。因此，有人认为，检验高阶理论是研究人员的一个不可丧失的命题。无论结果是否有效，对于理解组织都有积极的奉献。

篇九：高层梯队理论的意义

　　高阶理论：组织是高层管理者的反映物

　　DONALDC.HAMBRICK

　　PHYLLISA.MASON哥伦比亚大学

　　各个领域的理论学家们都探讨了高层管理者的特征。本文围绕一个更加一般的“高阶梯队理论〞，试图将以前零散的文献进展综合整理。该理论说明了组织产出——战略选择和绩效水平可以局部的由高层管理者的背景预测出来。其中也包括一些命题和方法论的建议。

　　对组织理论的一个关键问题就是，为什么组织的行为跟管理者的行为类似?最近流行的理论倾向与将组织具体化，并把它们视为各种有目的的(Pfeffer&Salancik，1978)或不幸的实体(Hannan&Freeman，1977)。在战略领域，对组织行为的解释都集中在技术经济因素(Hambrick，MacMillan，&Day，1982；Harrigan，1980；Porter，1980)。尽管对战略“过程〞进展了研究，但是它通常被看作是信息和决策的流动，并且是来源于涉与战略的人(Aguilar，1967；Allen，1979；Bourgeois，1980；Mintzberg，Raisinghani，&Theoret，1976)。

　　支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述，比如，一位首席执行官的运营背景和他或她追求的本钱削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。

　　高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说，它可以比目前的理论在更大

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　　程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如，可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说，相比短寿命的管理团队，长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如，能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的CEO倾向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期处于弱势地位?

　　本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个模型。第二个是回顾那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组织产出关系的实证研究提供了根底和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些有兴趣的主要变量、主和方法论建议。

　　模型的演变

　　与惯性观点的中和这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hal〔l1977〕直接论证，被Hannan和Freeman〔1977〕间接论证。

　　关于惯性组织最常引用的经验证据是Lieberson和O'Connor's(1972)对大公司高层管理者的研究。虽然它是一项重要的研究，但它缺乏对不同类型高管影响做一个确定性检测。首先，它试图确定公司继任高管的影响，因为大公司的新任首席执行官主要是从公司部晋升，并且常常由即将卸任的首席执行官“培训〞，所以作者发现这些任期之间模糊不足为奇。一项突出各组织差异的研究设计将是一个更公平的测试，即不同类型的经理是否与不同的组织结果相关联。其次，Lieberson和O'Connor's的研究采用了因变量和数据分析的组合，使它几乎不可能使领导变量发挥主要作用。他们三个因变量中的两个——美元的销售额和收入——主要是公司规模和行业类型的指标。第三个变量是销售额的回报，更接近作为一个普遍的绩效指标，但它也带有比拟大的特定行业成分，因此，它并不能很好地衡量投资回报，甚至确切来说，不能很好地衡量相对于行业的投资回报。

　　在他们的数据分析中，作者首先通过使用三个自变量——年、行业和公司——来解释其绩效度量的方差。然后，分析重新运行领导——一组虚拟变量，包括

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　　确定可以解释多少额外方差。可以预期，前三个自变量是绩效衡量的有效预测因子〔高达0.97〕，因此领导力的明显增加效应为零。

　　因此，Lieberson和O'Connor's的方法〔这个方法也曾被萨兰西克和普费弗〔1977〕运用到在市长对城市预算的影响研究中。〕并不是一个恰当的测试。原因有：〔1〕它不容许领导层较早进入方程，〔2〕方程几乎是同义反复的给定的自变量和因变量的选择。Salancik和Pfeffer〔1977〕在复制Lieberson和O'Connor's的研究时试图克制这些问题并发现，他们的“管理〞变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO的作用不重要的明确结论并不充分。

　　人类选择极限

　　卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化〔Cyert&March，1963；March&Simon，1958〕。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济根底上进展复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。所以，对于那些称为“战略〞的选择——虽然复杂但对组织有重要意义——运用行为理论特别恰当。

　　这里使用的术语“战略选择〞与Child〔1972〕一样。它是一个相当全面的术语，包括正式和非正式做出的选择、犹豫不决以与决定还有主要行政选择〔例如，奖励系统和结构〕以与更通常意义上与术语“策略〞相关的领域和竞争选择。战略选择与操作选择〔比如库存决策和信贷政策〕相反，这使得它们更易于提出解决方案。

篇十：高层梯队理论的意义

　　在企业进入高速增长期后由于上面这个原因企业面临的风险成本加大这是一个隐性成本这个成本在这个时期会急剧上升因此它加剧了曲线i而不是曲线i可见tmt共有协作精神部分的资本低是容易购买的而tmt专用生产性知识是难以购买的因此tmt专用生产性知识和能力最好是通过内部培养随着企业的发展而不断发展

　　高层管理团队能力与企业绩效关系研究

　　摘要：本文研究的理论基础是瑞克和梅森（Mason）提出的“高层梯队理论”，通过高层管理团队人力资本概念界定高层管理团队能力。论文从高层管理团队异质性和能力两方面分析入手，研究它们与企业绩效的关系，并研究高层管理团队人力资本供给状况，得出的结论是：TMT的异质性要保持一定的水平，才能使企业的绩效达到最高。TMT能力分为两个大的方面，一个是协作精神部分，一个是专用生产性知识部分，当第一部分能力通过市场获得，第二部分能力通过内部培育获得时，可以使企业运用最小成本获得最佳绩效。

　　关键词：高层管理团队能力；企业绩效；异质性

　　1.引言

　　随着公司的日趋全球化，企业正建立工作团队以期以更高频率综合跨越众多特殊知识领域的工人的知识［1］。而高层管理团队则是一个较特殊的工作团队，它不仅仅需要以更高频率综合跨越众多特殊知识领域的工人的知识，更重要的是，它必须以更高频率综合影响它所在的企业的发展的各种因素，以期使企业获得高绩效［2］。可见，高层管理团队是随着组织规模、范围、功能扩大而发展起来的，是与组织发展和组织绩效密切相关的。高层管理团队(TopManagementTeam，TMT)，是由在组织中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队，是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体。在现代公司制企业中，它通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者，通常由3-10个成员组成［3］。TMT是决定组织发展和影响组织绩效的核心群体，其效能的高低和战略决策正确性势必对组织的经营业绩甚至长远发展产生重要影响［4］。而TMT的能力对团队的绩效、企业的绩效有着重要的影响，通过分析它们之间的关系，可以帮助企业建立高效的TMT，从而促进企业绩效的提高。廖丹凤在其论文［5］中着重研究了企业家能力与企业绩效的关系。而Hambrick和Mason在1984年提出的“高层梯队理论”提出战略领导者的研究重点应该是整个TMT，而不仅仅是领导者个人。而且，随着公司规模的扩大，公司的决策、发展战略更多地由TMT来制定。因此，深入研究TMT能力对企业绩

　　效的影响尤为重要。本文从企业TMT能力分析出发，对TMT能力与企业绩效关系，TMT资本等进行研究分析。国外对TMT的相关研究主要集中在其成员组成的异质性与同质性［6］以及成员的受教育背景对其绩效的影响三个方面上，并没有从能力角度研究TMT对企业绩效的影响，本文除了对高管团队异质性对绩效影响进行了研究之外，还对TMT能力进行了深入分析，并研究了TMT能力对企业绩效的影响。

　　2.TMT异质性与企业绩效

　　TMT内部成员之间具有同质性和异质性。如果把TMT看成一个系统，那么同质性是TMT系统内部成员的均质性、一致性或相似性；而异质性则是TMT系统内部成员之间的变异性、不均匀性和多样性。任何团队内部成员之间都有同质性和异质性两方面。本文称TMT内部成员之间的相似程度为TMT同质性水平，称TMT内部成员之间的差异程度为TMT异质性水平。Amason和

　　Hambfick(1984)的研究发现，高管团队成员工作背景的异质性有利于改善决策质量，从而提高企业的绩效；但是Simons(1995)的研究却表明团队成员之间的异质性不仅不会提高企业的绩效，还会造成团队成员之间的冲突。王道平，陈佳［7］认为这两个结论是冲突的。本文认为Amason、Hambfick和Simons得出的这两个观点并不矛盾。定义绩效函数F=f（X1，X1），X1-同质性水平，X2-异质性水平，在其他条件不变的条件下，F/X1>0表示当同质性水平升高时，企业绩效提高；F/X12>0表示当异质性水平升高时，企业绩效提高；F/X21>0；但当同质性水平很高时，团队又缺乏思想碰撞，团队技能专一，同样不利于企业绩效的提高（图1（a）中C点），此时，同质性水平升高时，企业绩效降低，即有F/X10时，TMT-2在相同成本下能使企业绩效更高，因而更具有能力。

　　3.TMT能力与企业绩效为了实现某一目标，由知识技能互补、相互协作的若干个个体组成的正式群体称为团队，所有成员对目标的实现富有共同的责任。白秀香在其论文［9］中指出，TMT是由企业组织结构顶端的一小群最具影响的高层管理者组成的团队。而著名的贝尔宾团队角色理论认为，一支结构合理的团队应该由八种人组成，即行政者或实干家、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者及完美主义者。依据上述概念以及团队的角色理论，本文将TMT定义为，为了实现组织的目标，由各种角色的高层管理人员所组成的对组织目标实现富有重大责任的正式群体。在现代公司制企业中，它通常包括董事会成员及正、副总经理，以及其他共同参与战略决策的高层管理者。TMT中的团队跳槽、团队购买以及团队薪酬的存在直接导致了OttorinoChillemi［10］(1997)所说的团队人力资本的存在。团队人力资本具有整体性：一些团队成员退出后，团队人力资本仍继续存在，但是退出成员超过一定数量后团队人力资本将丧失。团队人力资本广义地包括知识、技能以及人们生活和工作必需的种种能力（《2007世界发展报告》）。基于上述观点，可以认为，团队的能力是一种团队人力资本，它具有互补性、不可分性、整体性、专用性以及俱乐部物品的性质［11］。而TMT还应具有稀缺性，尤其是高效且具有远见的TMT应该具有稀缺性。

　　3.1.TMT能力供给分析TMT能力是一种团队人力资本，TMT人力资本作为一种要素在市场上进行交易，其结果是企业凭借TMT能力为其获取利，对于TMT来讲，利用其能力为企也取得最佳绩效，并实现TMT的最大利益以及TMT成员的自我实现，因此TMT能力是TMT人力资本的实质内容，而TMT人力资本是TMT能力的外在价值体现。

　　团队人力资本可以表示为两个部分之和，第一部分为团队专用生产性知识部分，第二部分为团队共有的协作精神部分［12］。对于一个TMT来讲，本文认为其团队人力资本第一部分的比重显然比其他类型团队的比重要大得多，因为TMT本身就是随着公司的发展而发展起来的。如果一个公司或企业购买了一个TMT，这个团队的知识很可能与这个公司的知识大相径庭，导致团队价值对买主来讲大幅降低，即使是同一个行业间的买卖，由于公司背景、文化等的不同，也会导致团队价值的降低。因此，对于一个固定的企业而言，随着企业给出的价格提高，供给是增加的；但是，到达一定程度后，TMT的能力供给是跟不上价格变化水平的，也就是说，能力供给关于价格是边际递减的（如图2所示）。这也是TMT能力与企业家能力的不同之处。

　　企业在购买TMT时，首先要分析企业所需的TMT异质性水平曲线，进而确定企业取得最佳绩效所需的TMT能力状况，然后根据市场上所提供的TMT资源进行分析，判断出他们的能力对本公司而言谁强谁弱（这个强弱是在保证绩效，成本最低的条件下得出的），从而选择购买哪个TMT，以达到企业的高绩效。通过前面的分析可知，TMT共有协作精神部分是容易购买的，不具有稀缺性，直接购买比内部培养成本更低。通过图2可知，直接购买具有专用性知识的TMT的价格是非常高的，而且对于一定的企业而言，要想买到与企业符合TMT是不可能的，也就是说在市场上符合条件的TMT是非常稀缺的，根据供求原理，这就造成了符合条件的TMT价格高昂，对企业来讲不太可能购买到专用生产性知识完全符合的TMT。因此，第一部分能力通过市场获得，第二部分能力最好通过内部培育获得，从而使企业运用最小成本获得TMT,并取得最佳绩效。

　　3.2.TMT能力对企业绩效影响分析起初，TMT开始组建，其团队人力资本等于各个高管人员的个人人力资本总和。假设团队的每个成员能力（人力资本以相同速度线性发展），企业发展正常，则团队能力与企业绩效的关系如图3所示：它分为磨合期和高速增长期。磨合期：在c0点之前，TMT刚买进不久，团队与公司业务的冲突水平很高，各项磨合刚刚开始，可能取得的企业绩效还不如TMT成员能力取得绩效的简单加和（曲线I），表现为图3中阴影面积H，当然，其面积的大小还取决于公司具体的状况，行业当前的状况以及公司前任TMT思维惯性的影响等等。通常情况下，企业会尽最大努力缩小这个面积，从而使企业取得较高的绩效。在这样的目标驱动下，企业在引进高管团队的时候，往往会选择从事行业接近，甚至是同一个行业的有经验的高管团队，如蒙牛引进伊利高管团队、丁家宜引进欧莱雅市场部高层团队，德意志银行旗下的德银证券引进摩根士丹利美国股票现货业务负责人与另外7位高级管理人员等。在这个时期，新购进的TMT主要拥有的是高管团队共有的协作精神和行业知识，缺乏固定企业的专用知识，高管团队运用他们的协作精神对新公司进行磨合适应，学习新的知识，建立新的人际网络，逐步过渡到第二阶段—高速增长期。

　　高速增长期：当经过一段磨合后，TMT对新的企业拥有了新的能力，也就有了团队人力资本的新的部分，即专用生产性知识，这个知识应当包括三个层面，企业内核能力、企业网络能力、企业市场能力［13］。这三个能力是企业能力的三个方面，企业TMT的能力也必然体现在这三个层面。TMT一旦拥有并良好运用了这三个方面的能力，体现TMT核心能力的那部分异质性就会进一步加强，企业绩效也会显著提高，而体现TMT能力价值的TMT人力资本也会上升（如图3c\-0点之后的曲线II），价格升高，难以购买。企业一旦发生TMT跳槽，公司很可能出现严重的危机，因为拥有本公司专业生产性知识的高管团队极少，甚至是不存在的，如2005年，万明坚带领TCL旧部20多人加盟长虹，使得本来就不景气的TCL雪上加霜，业绩变得更加惨淡。除了要关注如何引进、培育TMT，还要懂得危机管理，尤其是有关TMT的危机管理，这是由高绩效TMT的高人力资本决定的。在企业进入高速增长期后，由于上面这个原因，企业面临的风险成本加大，这是一个隐性成本，这个成本在这个时期会急剧上升，因此它加剧了曲线II在c\-0点后团队人力资本的上升，使得曲线更接近于曲线III，而不是曲线II。可见，TMT共有协作精神部分的资本低，是容易购买的，而TMT专用生产性知识是难以购买的，因此，TMT专用生产性知识和能力，最好是通过内部培养，随着企业的发展而不断发展。

　　4.结论

　　本文从TMT的异质性、能力两个方面讨论其与企业绩效的关系。TMT的异质性要保持一定的水平，才能使企业的绩效达到最高。由于TMT异质性受到企业多元化、企业股权结构与行业动态性的影响［12］，因此，企业绩效达到最高时不同的情况下，所需的异质性水平是不同的。本文对TMT能力从TMT人力资本角度进行界定，认为TMT能力分为两个大的方面，一个是协作精神部分，另一个是专用生产性知识部分；对于第二部分，本文又分为三个层次，即企业核内核能力知识、企业网络能力知识和企业市场能力知识。分析TMT能力，对TMT异质性与企业绩效、TMT能力供给、TMT能力与企业绩效的关系得出结论：第一部分能力通过市场获得，第二部分能力最好通过内部培育获得，从而使企业运用最小成本获得TMT,并取得最佳绩效。

　　参考文献:［1］Sundstrom.E.,DeMeuse,K.P.,＆Futrell，D．Workteams：applicationsandeffectiveness［J］．AmericanPsychologist，1990．45(2)，120—133．［2］刘树林,唐军.差异性、相似性和受教育背景对高层管理团队影响的国外研究综述［J］.管理工程学报.2004(2).

　　［3］赵峥,井润田.建立高层管理团队的时机分析［J］.管理评论，2005(2).［4］邬亮等.企业高层管理团队的决策过程及决策失误风险分析［R］.信息系统协会中国分会第一届学术年会论文.［5］廖丹凤,张文松.现代企业家能力与企业绩效关系研究.科技导报［J］.2006(12).［6］Hambrick,D．Topmanagementgroups:Aconceptualintegrationand

　　reconsiderationofthe“team”label［J］．ResearchinOrganizationalBehavior1994．Vo1．16．PP．171—213．［7］王道平,陈佳.高管团队异质性对企业绩效的影响研究［J］.现代财经.2004(11).［8］张平.动态竞争环境下高层管理团队异质性与企业绩效［J］.科技管理研究.2006(9).［9］白秀香,唐云锦.企业组建高层管理团队的时机分析［J］.西华大学学报.2006,2:93-94.［10］OttorinoChillemi，BenedettoGui，1997，“TeamHumanCapitalandWorkerMobility”JournalofLaborEconomics,Vol.15,N0.4:567一568.

　　［11］李焕龙.团队人力资本研究［D］.山东大学硕士学位论文.2007.［12］张平.我国上市公司高层管理团队异质性与企业绩效的关系研究［J］.华南理工大学博士学位论文.2005.［13］张文松.战略和能力的耦合——企业战略能力研究［J］，中国软科学，2005（7）

篇十一：高层梯队理论的意义

P>　　一、高阶理论高层梯队理论（UpperEchelonsTheory）觉得：在企业的决策过程和组织行为这两个方面上，管理者的背景特征不同会对其存在一定的影响力（HambrickandMason,1984）。此理论重点提出当高层管理者的个人特征不一样时，那么出现的企业行为也会有所差异。而管理层的接受和处理信息这两个能力会取决于其形成的认识结构和价值观念；通常而言，当环境的复杂程度越高，那么对于存在的问题管理层是很难都对之能够有清楚的认识的，即使对于一些领域管理层能够触及和关注到，但是在感知此领域的现象时也只是有选择性的进行。在对一样的事务问题进行处理时，因为高管在各方面的条件上不可能是相同的，所以他们在理解一样的事务时就会产生不一样的看法进而在进行判断时得出的结果也会因人而异，所以最后在选择处理方式上就不可避免会存在差异性。如此在进行决策时，由于理解有关信息的能力与其的认识结构和价值观是息息相关的，基于此决策行为不同的情况出现也实属正常。对公司来说，高管特征及其价值观、认识结构的差异化是同时存在的，所以基于差异化情况存在的基础上高管在公司的管理风格难免会受到一定的影响。高层梯队理论觉得只以个人力量如果要达成调整企业战略和开展组织变革工作的目标是不现实的，对此目标的实现离不开高管团队成员的整体力量，所以整个高管团队才是其真正的研究对象。在内部环境中由于其相对纷繁复杂，所以在客观环境的影响下，管理者的客观特征和心理特征也会有一定的变化，而以下则为他们的主要两种特征：第一种是心理特征，第二种是人口统计学特征。通常而言前者一般是对高层管理者如下三个方面的反映，其一是价值理念，其二是性格偏好，其三是思维模式；而后者主要是对高层管理者的具体特质予以体现，如教育背景、工作经历、年龄等。他们觉得对于心理特征和行为这两者的关系是息息相关的，在衡量心理结构时，由于此过程的难度较大，所以可以通过对相对稳定的人口背景特征进行衡量来取而代之，故而高管的心理特征可由其外在特征来反映，用外在特征解释和预测行为是有一定的说服力的。在环境不同的情况下，当管理者受到影响时其特征在形成的过程中也会有所差异，这样在规划和调整企业战略时高管对此过程的态度和评价也会受到影响，进而会影响企业的整体战略，这就是高层梯队理论所重点强调的内容。综上所述，我们认为企业的决策行为在很大程度上会取决于高管人员的背景特征。二、信息不对称理论在传统经济学中，“经济人”是一个很重要的基础概念。而“经济人”的定

　　义和描述中，一个特征就是“经济人”是知悉市场一切信息、不存在信息不对称的。这显然与真实的情况不符。理想的“经济人”在现实世界是不可能存在的。上世纪70年代，G.A.Akerlof最早提出了“劣币驱逐良币”的理论，认为真实市场中会有信息不对称，这是导致其发生的根本原因。同时期美国JosephEugeneStiglitz和A.Michael-Spence等也进行了市场信息不对称的机制及影响的相关研究，并将信息不对称理论予以进一步完善总结。信息不对称理论认为，在真实的市场环境中，交易各方对彼此的信息都无法完全准确地掌握，在这样的局面下，谁的信息掌握越充分，谁在交易中的胜算就越大。反之则会陷入被动的局面，并且可能会被信息掌握方面有优势的一方侵害利益。更加充分准确的信息对于缺乏信息的一方来说也是改变自己劣势地位的首要条件。由于真实的市场存在信息不对称且契约不完备，继而就产生了道德风险与逆向选择的挑战。道德风险即信息优势一方会为了维护自身利益而将风险成本随意转嫁他方，最终给他人招致损失。逆向选择就是市场各方因为掌握信息都不充分且不准确，因而在交易中做出的决策是错误的，交易质量不高。上述这两种挑战都会降低市场资源配置效率，阻碍各项资源进行最优化分配。

　　现代很多企业在管理上都采取的是委托代理机制，该机制在实际应用中也显示出了一定的优越性。企业高层管理者是企业的实际控制人，对企业的运营及财务状况了解度最高，且在企业经营中具有较高乃至最高的决策权。但随着企业股权架构的分散，很多投资者、供应商、债权方等等这些对于企业的真实运营状况却很难做出了解。现代企业都具有经济性与社会性的双重属性。一系列外部主体对企业责任信息都会有越来越高的需求，这令企业与其利益相关的各方的信息不对称现象会逐步严重。而企业按照相关法律及政策对外界披露自身经营财务状况报告及社会责任报告，有助于营造企业的良好形象，实现长远稳定健康发展。加上现代媒体的监督及传播能力越来越强，也能够很好地发挥社会及舆论监督作用，降低企业利益相关的外部各方获取信息的难度和成本。随着互联网的普及，“大数据”技术的不断发展，媒体报道成为新兴资本市场中对企业进行外部治理的必要手段之一。

　　三、声誉理论该理论能够很好地对企业所有者以及企业管理者主动自觉进行CSR披露的行为做出解释。企业要想长期生存发展，必须树立诚信、健康和守法的形象，才能稳定股价，以及获得更多的认同与资源。很多存续百年的企业，都是非常注重

　　自身良好名声与形象的打造的。一些不合法合规及违背诚信原则的行为或者嫌疑，能够让企业苦心打造的良好形象快速瓦解，后面要恢复如初也是极难的。而对于企业高管个人来说，也需要面临的较为严格的声誉方面的约束。高管的行为不仅关乎自身职业道德与职业生涯，对于供职企业同样也有十分显著的影响。如果企业高管在道德行为方面失范，则所管理的企业的价值取向、管理水平也会随之受到否定。对于一个企业尤其是很多知名企业来说，企业的各类负面话题往往也会在各路媒体调查监督前无所遁形。而企业所有者及管理者主动进行CSR披露，有助于打造企业阳光良好健康的形象，树立公众与投资者对企业的信心。

　　四、利益相关者理论该理论于上世纪60年代由欧美学者提出。英国斯坦福研究院率先提出“利益相关者”的概念。当时在企业的利益分配方面，欧美国家奉行的是“股东至上”准则。Freeman在其战略管理著作里面首先对利益相关者的概念进行了界定，即利益相关者与特定的企业或者组织签订了利益分配方面的谢意，并能够在企业或者组织达成利益方面目标的过程中施加影响。企业则是包括了企业所有者、管理者、投资者、供应商、客户、所有员工、政府及债权方等等多方利益相关者结成组织并订立契约的表现。上述各方以不同的方式为企业的存续盈利做出贡献，也享有应得的权利。Freeman进一步将利益相关者分为三个性质：第一是所有权利益相关性质，这类一般是企业股东；第二是经济依赖性质，企业的员工、供应商、客户与债权方都是；第三是社会利益相关性质，一般包括了媒体、政府和企业经营涉及到的社会群体。Freeman认为，企业离开了上述任何一方都是无法正常存续运转的。同时上述利益相关者对于企业的贡献与索取的形式虽然都有很大的不同，但无论是哪种性质的利益相关者，即使在“股东至上”的原则之下，也应根据自身的贡献而具有相对平等的谈判权力。企业的治理模式受到了利益相关者理论的极大影响，最初的治理方式仅为单边治理，在理论支撑下开始变为多边利益相关者共同治理方式，利益相关者理论也随之进行了调整，最初只是会对企业治理产生影响，或是参与到企业治理中，调整过后则变为利益相关者一同对公司进行管理。公司管理除了需要考虑股东，还要考虑社会效益，让社会效益与社会本位相辅相成。企业管理由于加入了利益相关者，在社会责任问题方面加大了关注力度，企业管理中也增加了社会责任这方面的内容。五、合法性理论

篇十二：高层梯队理论的意义

P>　　高管团队特征与国企高管团队建设

　　摘要：Hambrick和Mason的高层梯队理论表明，高层管理团队的人口特征会影响到企业绩效与战略选择，团队成员之间不同的认知基础、价值观以及这些特质的相互作用会影响到组织的竞争行为。当前经济转型背景下的我国国有企业改革必须建立起适应社会主义市场经济和中国特色现代企业制度要求的高管团队，必须充分优化团队成员年龄、受教育程度、教育专业、职能经历及任期等特征，确保企业在社会主义市场经济竞争中持续发展。关键词：高层梯队理论；高管团队特征；企业绩效

　　党的十八大报告指出“,深化改革是加快转变经济发展方式的关键。”改革开放的历程表明，企业的盈利和竞争能力都有了很大的提高,基本建立了现代企业制度，国企改革已取得了令人瞩目的成就。随着科学技术的迅猛发展，企业面临的经营环境变得更加动荡和复杂，传统的组织结构和管理形式受到了严峻的挑战。当前国企改革已经进入攻坚期和深水区，需要坚持社会主义市场经济的改革方向，在行政体制改革、政企分开、政资分开的大背景下推进国企改革。笔者认为，目前一些国有企业在构建国企高管团队这方面仍然存在一些问题，如法人治理结构不合理、核心竞争能力不强、经营效率不高等。这些问题都是影响企业发展，企业竞争，企业绩效的重要因素。本文试从高管团队特征与企业绩效关系作分析说明。

　　一、高层管理团队的理论基础1963年Cyen和March提出“高管联合”(dominantcoalition)这一概念之后，1984年美国哥伦比亚大学Hambrick和Mason提出高层梯队理论(UpperEchelonsTheory)，高管团队这一概念被广泛使用。该理论标志着学者从“研究CEO个人”方式转为研究高层团队,他们认为大型组织不仅由总裁个人管理,更是由高层管理者在组织中扮演核心角色,高层管理团队信息处理能力受到团队成员拥有知识和技能的数量、团队处理信息方式以及各团队成员相互联系方式的影响,因此不同团队成员构成特征会对团队决策效率和效果产生重要影响。高层梯队理论的基本观点是高管团队的特征会影响到组织绩效与战略选择，团队成员之间不同的认知基础、价值观以及这些特质的相互作用会影响到组织的竞争行为。1996年，Hambrick等在其后续的一篇研究中对上述理论框架进行了完善与补充,认为可以从三个角度来描述和测量高管团队,包括团队组成、团队互动过程与团队结构。其中,团队组成主要指高管团队成员的传记性特征(如年龄、教育、资历等)以及所处的职权结构;团队过程则指团队成员之间的协调、沟通、冲突处理方式、领导风格及激励等相关行为。总之，认为高管团队所具有的特征和他们之间的互动过程直接影响高层战略决策和选择，从而对企业绩效产生影响。许多学者根据修正模型研究高管团队互动运作过程，对存在的可能调节变量(如跨文化、行业、企业资源等)进行探讨。二、高管团队特征与企业绩效张平（2006）通过对高管团队同质性与异质性的比较后发现同质性的高管团队有效决策的速度快,能较好地满足动态竞争对于战略决策的要求。TMT异质性的研究表明，其对企业绩效的影响是随公司战略和社会背景而变化的，高管团队成员的年龄、受教育程度、职能经历及任期异质性等决定着企业绩效。1.年龄年龄不同的人所处的的成长环境、接受的社会价值观教育以及人生经历会存在很大不同,因此,许多学者考察了高管团队成员的年龄构成对战略决策的影响。Thomas和Ely(1996)认为，年龄相同或相似的人可能具有相似的爱好，而年龄的差异会导致团队成员在思维方式和价值判断标准上的不同，降低团队之间的凝聚力和整合度，增大了冲突的可能性，这样就为团队成员的变动埋下了伏笔。魏立群和王智慧（2002）等人通过分析发现，当前中国市场环

　　境依然处于不成熟的阶段，企业面临的市场大环境变动风险较高，各企业在组织管理与创新方面做出改变的力度仍然不够，各项生产经营决策还是以管理者自身的经验判断为主，所以高管团队整体的平均年龄越大，则利于企业的绩效。Mueller（2002）对经理人特征与公司创新资金投入之间的关系进行了研究，发现经理人年龄与创新投入反向相关。一般来说，企业进行研发投资的周期较长，可能对当期利润有负面影响，而管理者们被认为是短视的，他们不是从企业整体利益出发而更多的是考虑自身利益，不愿意将资源投资于长期的有风险的研发项目。年轻的经理们敢于改变公司之前的战略，更愿意进行各种创新活动，这样就更利于企业发展。

　　2.受教育程度一般而言，个人教育水平可以在一定程度上反映其认知能力和技巧，体现其道德观念和价值观。教育通过改变团队成员的认知能力和技巧,进而影响其认知价值观和决策行为。Bantel&Jackson(1989)研究论证了高管团队成员受教育水平越高，使得其探索信息的能力越高，越倾向于实施创新与战略变革，其制定的决策相对也更完备，进而提高企业绩效。Tihanyi（2000）进行研究发现，高管团队接受的教育越优良，越能分辨出纷繁复杂状况中的有效信息，在这信息社会，极大提高了企业汇集战略资源的效率。Carmenetal.（2005）分析发现高管团队教育水平越高，相对而言能够获得更多的有效信息，有利于提高企业汇集战略资源的效率。3.教育专业Hambrick和Mason(1984)把营销和产品研发职能看成是“输出职能”，把生产、流程开发和财务等方面的职能看成是“转换职能”。Govindarajan(1989)通过研究发现，专业与研究与开发相关的高管更倾向于通过提高企业的研发能力来达到企业业绩的长远发展。高管团队中主导成员制定公司战略时更偏向其自身专业领域，而团队中教育专业的异质性越大，信息、技能和观念的多样化程度就越高，因此，企业战略改变的就越大。Wiersema和Bantel指出对于生产流程的创新和持续改进，科学和工程等领域关注度较高，所以高管团队成员若具有科学工程专业背景则更愿意采用产品多元化的战略。Carpenter(2002)认为在国际化程度高的企业中，教育专业异质性越高，对企业绩效的推动作用就越强烈。4.职能经历全球经济一体化加速了企业国际化经营的步伐,许多学者对高管人员的国际化经历这一影响因素展开了研究。其中有学者就美国跨国公司进行研究，发现具有海外经历的高管在工作中会积极推进企业的国际化进程。Carpenter(2003)认为在高管和董事会成员具有国际经历的组织背景下,公司则更有意愿和动力去争取全球化战略定位。这些研究结论将为现代企业如何根据自身经营战略定位的变化而动态的调整高管团队结构提供理论借鉴。5.任期长任期反映了一个自我选择的过程，通过这个过程，只有那些拥有一定信念和规范的人才会愿意、才会被允许待在企业中。任期越长越是伴随着高管团队的稳定、内部冲突的减少和沟通的增强。高管团队任期年限会干扰到他们的认知基础和洞察力，对企业同一项目会有不同战略选择，产生不同绩效。Allen（1981）认为高管在企业效力的时间越久，企业管理者的知识深度、管理经验和人生阅历都会得到大幅的的提升。管理者对企业控制的时间越长，就会获得越多与企业相关的信息。在漫长的管理任期中，他们知道公司朝什么方向发展更有益，Zenger&Lawrence(1989)通过研究发现任期在一定程度上代表了高管团队对企业共同语言的熟悉和认知程度，任期增长使得高管团队更具强凝聚力以及良好认知结构。长时间的共同任期会增加整合效应、共享管理价值的判断机会，增加成员之间的沟通与磨合，减少内部冲突，维持团队稳定，企业效率将明显提高。但是冲突的减少、认知结构的同一化并不总是对组织有利的。

篇十三：高层梯队理论的意义

P>　　高层梯队理论模型(通用多篇)

　　高层梯队理论模型5篇高层梯队理论模型行为模型-冰山理论为便于能力素质模型（CompetencyModel）在企业中的大规模的推广应用，防止企业大多数对于能力素质并不深入了解的人员造成理解上的困扰和歧义，我们把能力素质模型定义为：导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。但是，在深入探讨能力素质的时候，我们又不得不去触碰能力素质是由价值观、自我定位、驱动力和人格特质内在深层稳定的心理特征主导和引起的。这就带来一个问题，能力素质到底是行为特征还是心理特征？要回答这个问题，我们必须要谈一下“行为原因的分层模型”，也就是冰山理论。如下图所示，个人的具体行为都是有原因的，其原因由浅入深可分为多个层次。从最简单的技能到最深层的人格特质，分别分了6个层次。其中技能和知识属于表层原因；价值观、自我定位、驱动力（需求/动机）、人格特质属于深层原因。第一、技能从最表层的原因看，一个人做出一定的行为是因为会做，具有做某些行为的技能；没有做出一定行为的原因是不会做，缺乏做某些事情的技能。例如：一个人求职会计岗位是因为他掌握了会计技能；一个人没有参

　　加集体舞蹈活动是因为他没有掌握基本舞步。如果某项行为是由“技能”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为

　　相当容易。主要途径是技能培训和反复练习。熟能生巧是提高技能水平的重要手段。

　　第二、知识一个人没有做出一定行为可能是因为不了解应用某种具体做法的原因。由于缺乏相应的系统知识，一个人也许掌握某些技能，但是不了解该项技能发挥作用的原理和适用环境，导致一旦客观环境或问题的表现形式发生变化，就失去了使用该项技能的能力。例如：一个人虽然掌握了概率的技能，但是不懂概率在桥牌中的应用，也就没法表现出在桥牌比赛中应用概率知识进行牌张估算的行为，最终导致输牌；一个人由于学习了哲学知识“量变引起质变”，能够将这一理论用在招聘之中，从量中去求质，而不是极端的追求高质量。如果某项行为是由“知识”这一表层原因单一引起的，要改变这类行为比较容易。主要途径是各种正规和非正规的学习，包括学位学习，成人教育，专项知识学习班等。第三、价值观价值观属于行为原因的深层因素，主要体现为“这很重要，所以要做”。个人价值观主要影响表现某种行为重要性的判断，而此类判断通常与个人的理性分析没太大关系。当一个人感到某种价值很重要时，采取体现该种价值的行动的可能性就会增加。例如，虽然某人知道餐食过饱对身体会造成潜在伤害的道理，同时必要的浪费是促进社会生产力发展的因素

　　之一，但是由于从小接受了不能浪费粮食的教育，形成了勤俭节约的价值观，所以即使已经吃饱了，还是会把剩下餐盘里的菜吃掉也不愿倒掉。

　　如果某项行为是由“价值观”这一深层原因引起的，要改变这类行为比较困难。主要途径要建立个人对新行为模式重要性的认可。除了道理上的说教外，使之亲身体验不同的行为模式对工作结果的不同影响，从而在内心中建立起对良好行为模式的重要性的认可。

　　第四、自我定位自我定位属于行为原因的深层因素，主要体现为“这是我该做的”。个人自我定位对行为的影响主要体现在是否在内心中将一种行为纳入自己的行动范畴。一个将自我形象定位在“企业家”的员工，在很多行为上会表现为“企业家”敢于创新、敢于承担责任的特点；而一个将自我形象定位在“与世无争”超脱形象的员工，不太会出现为保护自己团队利益，向上级或相关部门争取资源的行为的。一个销售代表可能认为她是产品的专家；而另一个销售代表可能认为自己是销售的高手。这两种不同的自我形象也影响了他们在工作中的绩效。前者可能下更大的功夫使自己成为一个更好的产品知识专家；而后者则可能更关注与客户的关系。在内心中，他们都有自我形象所规定的行为范畴。如果某项行为是由“自我定位”这一深层原因引起的，要改变这类行为相当困难。主要途径是放在提高个人对行动范畴的敏感程度。当需要做出某种行为的情境出现时，个人能够自发的意识到并做出相应的行为。经常与处于目标形象定位相似位置的人们交往，比如经常在企业家群体中活动，可以帮助建立企业家的自我形象（榜样、偶像），这样可以帮助个人

　　尽快融入相应的角色中，及时调整自己的行为模式。第五、驱动力（需求/动机）驱动力也叫需求或动机，对个人行为的影响表现为一个人是否渴望做

　　出某种行为。驱动力是人们在内心深处反复出现的一种牵挂，这种牵挂驱动、指导并选择着行为。驱动力就象天然的兴奋剂，驱动着人们不断地去做某些事，甚至不需要报酬，因为这些行为已经给了他们足够的内在的满足。麦克里兰教授提出，人类具有三种社会需求，它们分别是成就需求、亲和需求和影响需求。例如，一个人经常表现出随遇而安的行为特征，是因为他内心中体验不到需要体现自我意志的需求；而一个人总是喜欢取悦别人，保持和善，不去伤害别人的感觉，是因为他内心中特别需要对和谐关系的需求。

　　如果某项行为是由“驱动力”这一深层原因引起的，要改变这类行为极度困难。改变极度困难，只能靠自己进行调节。比较有效的调整方法是把个人感兴趣的行为与重要但是不太感兴趣的行为结合起来。例如，一个人是工作狂但是不喜欢与人交往。这时候，可以把与人交往纳入取得出色工作业绩的必要条件，从而帮助他从做好工作的角度出发，改进交往沟通的行为，达到调整行为模式的目的。以个人需求为目标的心理调整培训也可以帮助改变这方面的行为缺陷。一般的激励培训可以实现短期内的行为改变，但是效果难以持久。

　　第六、人格特征一个人的人格特征主要是指与生俱来的，基本上难以改变的个人特点。有些人天生比较容易放弃，有些人天生比较善于坚持；有些人天性对人际关系敏感，有些人天性喜欢埋头做事；天性对数字缺乏敏感的人难以

　　成为一个好的财务人员；而天性好动的人，很难从事需要长时间保持安静的工作。若一个人的人格特征与工作要求有很大的冲突时，只要条件容许，最好的解决办法是调整工作。

　　以上对影响行为的各层次因素和相应调整活动的分析表明：行为的原因是多层次的。

　　在企业对能力素质模型的应用中，针对整体性的应用方面，比如绩效管理，企业文化建设、知识管理等方面，需要重点考察行为特征，因为行为特征具有可观察性、可学习性、可复制性；针对个体性的应用方面，比如招聘选拔、培训发展、接班人计划等方面，需要结合考察行为特征和心理特点。

　　能力素质到底是行为特征还是心理特征？从本质上来说，能力素质是由个人特定的内在稳定心理特点所表现出来的外在行为特征，这种特征能区分个人在具体文化和岗位上的绩效是否优秀。它同时具有行为特点和心理特点。但是，能力素质作为一种人力资源的应用工具，是为人力资源的具体应用服务的。如果在应用中需要强调其行为特点，能力素质就是一种行为特征，例如绩效管理，企业文化建设、知识管理方面，我们不去谈能力素质的心理特点；反之，如果在应用中需要强调其心理特点，能力素质就是一种心理特征，如在核心人员甄选和选拔，领导力发展方面。对于领导力发展，我们从以上可以得知，领导人的能力素质是可以得到培养和发展的，只是有些表层层次可能较容易发生改变，而另一些深层层次则需要在相当的努力、时间和经验的作用下才能得到改变。冰山理论在能力素质模型中的应用给我们的另一个重要启示是：课堂

　　培训的方式比较适合解决浅层次的行为原因如知识和技能等，而很难改变深层次的素质，如个性特点和动机等，因此要培养领导人才，需要进一步结合能力素质为基础、领导力心理特点为核心的培养发展方式。

　　高层梯队理论模型职业决策模型理论从60年代开始，人们对如何做出职业决策的过程和行为进行研究，希望在各种不同的因素作用下，能够进行理性的选择和决策。由此产生的理论主要由三种模型组成：（1）描述型模型。由泰特曼（Tiedeman）和奥哈拉（O.Harn）分别提出，基本内容是，职业生涯决策是一个完整的过程，有一系列不断递进阶段组成，第一阶段是参与阶段，完成探索__定型__抉择__正式等工作，即了解和收集信息，确定几种可选择方案，并选择其中一种，再进一步给予检验；第二阶段是履行和调整阶段，完成定向__变动__调整等几项工作，即初步接受并履行所作的选择，努力完成工作任务并希望得到发展，然后在这一过程，取得个人选择和环境要求之间的平衡。（2）诊断型模型。奇兰特（Gelatt）等人认为，应该运用科学方法进行职业生涯决策。在强调主体价值观、期望值和客观可能的重要性的同时，以理性的方式进行决策，经过循环往复，以一定的标准计算出收益和投入成本之比，最大值者即是最优方案。（3）描述诊断混合型模型。综合以上两种模型的特征，提出谨慎的决策者具有的七个方面的特征：a、对各种选择方案进行广泛而全面的考虑；

　　b、审查各种方案的价值和目标；c、认真权衡各种选择方案的正反两方面结果；d、获得相关信息；e、吸收所有得到的新信息；f、决策之前对选择方案进行反复审视；g、为实施方案准备条件。决策理论运用了经济决策原理来分析和研究职业行为，为编制职业决策能力量表和计算机辅助指导提供了理论基础。其中，理性的诊断职业选择和职业发展的障碍的思维方法，成为职业设计和职业管理良好的工作思维方式。社会学派职业决策理论从80年代开始提出的社会学派理论研究的是个人在特定的社会环境中选择职业，所受到的各种个人和社会因素的影响与制约。目前，该学派还没有比较权威的理论，比较有代表性的是戈萨德（W.P.Gothard）的职业决策社会学模式。它把影响职业选择的八哥因素分为两各层次：第一层次包括社会__经济阶层因素、性别因素、种族因素、身体素质因素和智力因素；第二层次是教育因素、职业知识和职业指导因素和就业可能性因素等。这个理论认为职业决策必须在个人因素和社会因素之间取得平衡。社会学派的研究成果丰富和完善了职业设计理论，指出个人如何在个性因素和社会因素之间取得平衡，使职业设计既能符合人的个性，又具有一定的可行性。此外，该学派理论也表明，社会因素对职业设计有不可低估的影响，社会应该为个人职业设计提供良好的外部环境，尽量减少某些

　　不合理因素。高层梯队理论模型情商

篇十四：高层梯队理论的意义

P>　　ceo是处理企业日常事务的最高行政官员对企业经营负根本责任而其他高管则分别负责公司部分业务因此当其他高管建言献策时往往站在自己分管部门利益最大化的角度之上此时唯有ceo总揽全局平衡利弊依靠结构权力选择最有利于企业发展的最佳战略决策并保障执行以促进绩效提升

　　高管团队职能异质性对企业绩效的影响：CEO权力的调节作用

　　姚冰湜1，马琳2，王雪莉3，李秉祥1

　　【摘要】摘要：CEO权力如何影响高管团队职能异质性与企业绩效的关系是

　　本研究的关键点。本文以2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究

　　对象，分析了高管团队职能异质性对企业绩效的影响及CEO四种权力在这一关

　　系中的调节作用。研究结果表明，我国上市公司高管团队职能异质性对企业绩

　　效有显著的负向影响，而公司CEO的结构权力、所有权权力和专家权力可以有

　　效缓解高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用；CEO的声誉权力则加强了

　　这一负向关系。本研究首次验证CEO权力对团队异质资源整合的有效作用，丰

　　富了高层梯队理论中高管团队职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型。

　　【期刊名称】中国软科学

　　【年(卷),期】2015(000)002

　　【总页数】10

　　【关键词】高管团队；职能异质性；企业绩效；总经理权力

　　基金项目：受国家自然科学基金项目(71272118，70872092，71121001);高

　　等学校博士学科点专项科研基金项目(20136118110008);陕西省高校重点学科

　　专项资金建设项目(107-00X902)。

　　Doi[14]KISFALVIV

　　，

　　PITCHERP.ngwhatfeelsrighttheinfluenceofCEOcharacterandemoti

　　onsontopmanagementteamdynamics[J].JournalofManagementInq

　　uiry，2003，12(1)：42-66.

　　FunctionalDiversityinTopManagementTeamandFirmPerformance：

　　TheModeratingRoleofCEOPower

　　YAOBing-shi1，MALin2，WANGXue-li3，LIBing-xiang1

　　(1.SchoolofEconomicsandManagement，

　　Xi’

　　anUniversityofTechnology，Xi’an710054，China;

　　2.SchoolofEconomicsandManagement，BeihangUniversity，

　　Beijing100191，China;

　　3.SchoolofEconomicsandManagement，TsinghuaUniversity，

　　Beijing100084，China)

　　Keywords:topmanagementteam；functionaldiversity；

　　firmperformance；CEOpower

　　一、引言

　　自Hambrick和Mason提出“高层梯队理论”(UpperEchelonsTheory)[1]

　　后，高管职能背景作为一种重要专业知识资源受到许多学者的关注[2]。大量研

　　究表明，高管团队职能异质性对企业绩效存在显著影响，但研究结果并不一致。

　　有学者从信息加工理论的视角分析，认为异质性的团队拥有丰富的资源、多元

　　的视角和多样的知识，有助于促进组织学习，帮助团队做出有效决策，提升企

　　业绩效[3-4]。也有学者从社会类化理论的角度论证，认为异质性会带来团队分

　　裂，降低凝聚力，阻碍企业绩效发展[5-6]。还有学者的研究表明二者并没有显

　　著相关关系[7]。直接分析职能异质性对企业绩效的作用忽略了过程中的影响因

　　素，不一致的研究结果也表明高管团队异质性与企业绩效之间很可能存在影响

　　二者关系作用的边界条件。

　　进一步分析，信息加工理论与社会类化理论出现分歧的关键点在于资源是否能够有效交换和整合，而交换与整合正是团队做出高质量决策的关键[3]。那么，如何充分利用异质性高管团队多样化的资源优势，促进信息交换与整合便成为核心要素。Hambrick曾指出，CEO的行为对高管团队信息加工过程至关重要，CEO有能力组织各方观点充分交流，并调节矛盾、抚平情绪，防止恶意竞争与团队破裂[8]。Simsek[9]、Ling等学者[10]的研究也证实CEO对高管团队行为整合有重要影响。尽管Jaw和Lin[11]、Arendt[12]等一些学者开始关注CEO的独特影响，但更多集中于探讨CEO对团队整体的作用，如CEO任期对研发投资的影响[13]、CEO特征和情绪对高管团队决策制定的影响[14]、CEO个性对高管团队的动态影响[15]等，很少有学者关注CEO对高管团队异质行为整合的帮助作用。唯有Buyl等学者[3]从CEO的专业特长(市场专长与多职能背景)、是否为创始人、与同事交流经验3方面探讨了CEO特征对高管团队职能异质性-企业绩效关系的调节作用，为该领域做出重要贡献，但其研究仍停留在对CEO背景特征的探讨，更多本质内容仍需进一步探究。而据许多研究表明，在企业决策中，CEO的权力扮演着至关重要的角色[16-17]，那么在职能背景异质的高管团队中，CEO权力发挥着什么样的作用，CEO权力如何影响高管团队异质资源的整合，这一问题的分析对提升企业管理水平和经营绩效有重要指导意义，值得深入思考。因此，本研究将CEO权力引入高层梯队理论，集中于探讨CEO权力对高管团队职能异质性和企业绩效关系的影响作用，旨在丰富和发展高层梯队理论中高管职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型，为有效利用团队多样化资源信息提供思路。

　　二、文献综述与研究假设

　　(一)高管团队职能异质性与企业绩效高管团队职能异质性是指高管成员进入团队前工作经历的差异程度[6，18]。学术界关于高管职能异质性与企业绩效关系的研究结论并不一致。总体而言，较多以国外企业为研究对象的实证研究证实了高管职能异质性对企业绩效的促进作用[3]；而国内研究则更多表明高管职能异质性会阻碍企业绩效发展[6，19]。本研究认为高管团队职能异质性会负向影响企业绩效。首先，由于不同职能背景出身的高管对同一事物认知差异较大，不容易达成共识，增加了交流成本[19]。其次，不同背景差别易造成群体分化，不利于成员之间资源信息的分享和交换，导致合作受到影响[20]。Smith等学者的研究还指出职能异质性高的团队很难把握团队成员的态度和行为，容易产生无效讨论，花费不必要的时间而错失机遇[21]，阻碍企业发展。此外，由于中国典型“关系取向”的文化特点，与关键人物关系的好坏显得十分重要[22]，团队成员为拉近关系、获取资源、避免孤立，不敢甚至不愿意发出批评声音、提出不同意见，这在很大程度上削弱了异质性多样资源的优势，不利于团队做出高质量决策，提升绩效。综上，本文提出第一个假设：假设1：高管团队职能异质性与企业绩效显著负相关。(二)CEO权力的调节作用权力是影响他人的能力[23]。作为企业生产经营的核心领导者，CEO在高管团队行为一体化进程中起着不可替代的指导性作用，其工作态度、行为表象等都对高管团队乃至整个企业的生产、管理活动有巨大影响[8]。CEO的权力是维

　　持并协调团队运行的关键要素，能够帮助其处理不确定环节，影响企业的战略决策制定等[16，24]。本研究采用Finkelstein的分类方式。Finkelstein对权力的研究在学术界较有影响力，其分类方法受到后来学者的普遍认可和使用[25-27]。他根据内外部资源的不确定性，将权力分为结构权力(structuralpower)、所有权权力(ownershippower)、专家权力(expertpower)和声誉权力(prestigepower)[16]4类。1.结构权力结构权力是基于组织结构和职位层级的影响控制能力，结构权力越大，对他人的控制力越强[28]。CEO处于科层结构顶端，因而可以对其他高管成员施加影响，通过控制下属行为和资源来管理企业[25]。Finkelstein指出，当CEO兼任董事长或董事时，以及CEO薪酬远高于其他高管时，其结构权力进一步增大[16]。CEO是处理企业日常事务的最高行政官员，对企业经营负根本责任，而其他高管则分别负责公司部分业务，因此，当其他高管建言献策时，往往站在自己分管部门利益最大化的角度之上，此时，唯有CEO总揽全局、平衡利弊，依靠结构权力选择最有利于企业发展的最佳战略决策，并保障执行，以促进绩效提升。此外，CEO具有较高结构权力能有效提升工作效率。职能异质的高管团队由于背景、工作经验等差异沟通成本较高，容易拉长决策时间降低效率，此时，高结构权力的CEO能够有效控制会议进程，防止因效率低下带来的不良影响。具有高结构权力的CEO有能力建立公平公正的建言机制，创造积极的讨论氛围[29]，有效促进了信息交换与整合，有助于做出高质量决策，提升企业绩效。

　　因此，本研究认为企业CEO若具有高结构权力，会减小职能异质性高管团队对企业绩效的负向影响，故提出如下假设：假设2a：CEO的结构权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO结构权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。2.所有权权力当管理者代表股东权益时，其对董事会的影响力会进一步增强，因此，管理者在委托代理关系中的地位决定了其所有权权力。该权力大小来源于是否控股以及与公司创始人的关系[29]。由于我国管理层股权激励的起步时间较晚，管理层股权的总体水平较低[25]，因此，CEO是否为企业创始人，或与创始人的关系程度，成为衡量所有权权力的重要标准[16]。当CEO为公司创始人时，往往拥有较高比例的所有权，CEO既为管理者又是股东，对董事会的控制力更强，所有权权力增大[25]；当CEO为外部空降时，其对企业的了解不够深入，所有权权力较小。企业创始人为企业的生存和发展付出了艰辛的努力，其对企业倾注的情感是职业经理人所不可比拟的，这样的CEO更愿意追求长期回报而非短期利益。为保障企业持续健康发展，高所有权权力CEO更倾向于听取多方意见选择最佳方案，从而有效促进了高管团队异质性资源信息的交换和整合。高所有权权力的CEO对公司有更强的心理归属感，在组织内有更大控制力和影响力[30]，能够处理职能异质带来的矛盾分歧；而低所有权权力的CEO，如“空降兵”，对高管团队其他成员的认知和行为模式不能很好掌控，反而容易引发非功能性冲突，削弱决策有效性[31]，对企业绩效带来不利影响。综上，本文认为，若CEO具

　　有高所有权权力，高管团队职能异质性与企业绩效的负向影响会降低。故提出如下假设：假设2b：CEO的所有权权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO所有权权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。3.专家权力当CEO在生产经营、技术技能、营销财会、法律金融等领域有一定特长或具有丰富工作经验时，CEO在复杂环境中管理公司事务的能力会增强，这成为CEO权力的另一重要来源，即专家权力[32]。一般而言，有良好教育背景、较长工作时间的CEO经验更为丰富，具有较高专家权力。本文认为高专家权力CEO的出现减小了高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用。第一，高专家权力的CEO对公司业务更为熟悉，能够及时了解企业经营难点与发展问题，当职能异质性高管团队出现意见分歧、决策困境时，高专家权力CEO凭借多年的工作经验和专业知识能够较为准确地把握核心要害，帮助团队理清问题现状，寻找最佳解决办法。第二，通过长期的工作积累，高专家权力的CEO掌握了大量运营管理实战经验，当职能异质性高管团队出现沟通障碍、情绪冲突时，高专家权力CEO能够有效化解矛盾，及时保障团队正常运行，防止团队破裂对企业绩效带来的不利影响。第三，高专家权力CEO更容易受到他人的认可和尊重。研究表明，CEO因卓越的工作业绩、长远的战略眼光、丰富的知识技能和工作经验成为团队其他人崇拜敬佩和寻求建议的对象[16，33]，在团队中有助于促进和谐、建立信任，从而增强异质性团队成员间的知识分享水平，减少高管团队职能异质对企业绩效带来的负面影响。因此，本文认为团队若拥有一位高专家

　　权力的CEO会有效降低高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响，故提出以下假设：假设2c：CEO的专家权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO专家权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越小。4.声誉权力权力的第四个重要来源是个人的名誉和声望。管理者在社会环境中的声誉和地位会影响他人对其能力的判断，该影响力被称为声誉权力[16]。社会环境是指组织寻求合法性支持的外部机构，如政府部门和其它外部机构等[34]。若管理者被认为是“管理精英”，即有在政府部门任职、或在其它外部机构兼职的经历，对高管团队其他人而言具有个人重要性[16]。声誉权力高的CEO拥有很多企业外有权力的朋友，能从外部接触中获得对企业有价值的信息，是企业赢得外部信任和支持的关键。然而CEO具有声誉权力不能有效帮助高管团队战胜职能异质性带来的负面影响。第一，高声誉权力的CEO往往在其他外部机构有兼职工作或曾在政府部门任职，前者由于精力有限，对本企业内部业务管理时间相对其他CEO较少；后者则缺乏企业生产运营管理经验。因而当高管团队出现意见纷争时，高声誉权力CEO很难有能力做到及时抓住要害，解决团队问题，降低了决策有效性。第二，高声誉权力CEO关注的重点在于拓展外部关系，把握外部环境动态，为团队增加了外部信息这一异质性资源，加大了沟通内容，但由于高声誉权力CEO运营管理经验的不足，很难控制讨论进程与时间，容易增加沟通成本，错失机遇，加强了高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响。第三，名誉和地位对高声誉

　　权力CEO而言最为重要，因而，高声誉权力CEO在制定决策方案时容易从自身政治、声誉利益最大化角度出发，选择非最有利于企业发展的决策，因而职能异质性高管团队带来的多样信息不能有效整合，造成对企业的不利影响。第四，由于高声誉权力CEO在社会环境中的名声地位，容易成为高管团队成员拉关系、拍马屁的对象，成员不愿提出不合群、批判性等意见，极大削弱了异质性团队资源多样性的优势，不利于企业绩效提升。综上，本文认为，团队若拥有一位高声誉权力的CEO则会加强高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用，故提出以下假设：假设2d：CEO的声誉权力调节了高管团队职能异质性与企业绩效间的负向关系，具体而言，CEO声誉权力越高，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响越大。根据上述文献回顾与理论分析，本研究理论模型如图1所示。

　　三、研究方法

　　(一)数据选取本文选取2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究样本，所使用数据均来自CSMAR数据库。其中营业收入相关数据来自CSMAR中国上市公司财务报表附注数据库，高管团队信息来自于CSMAR中国上市公司治理结构研究数据库。在获得初始样本后，我们依据以下标准对原始样本进行了筛选：(1)由于金融类上市公司在会计制度等方面具有特殊性，剔除金融类上市公司样本；(2)剔除高管背景资料及相关数据无法获取的公司；(3)由于刚上市的公司经营状况不稳，所以剔除当年上市的公司；(4)剔除信息缺失的样本；(5)对异常数据进行与百度

　　网的交叉核对，若无法查实，则予以删除。通过上述标准选择，最终得到14881个公司年度观测值，其中2004年1319家公司，2005年1394家公司，2006年1431家公司，2007年1428家公司，2008年1468家公司，2009年1480家公司，2010年1542家公司，2011年1598家公司，2012年1618家公司，2013年1603家公司。样本包含《上市公司行业分类指引》中除金融行业外其他12个行业。(二)变量测量1.企业绩效关于企业绩效，学者们的测量标准不尽相同。以往很多研究只关注了高管团队特征对会计绩效的影响，如资产回报率(ROA)等，但会计绩效仅衡量了企业短期的年度经营状况，是绩效的狭义测量，不够完整；且考虑到高管团队组成对企业绩效影响具有滞后性[6]，并存在不定期更迭现象，若用会计绩效作为衡量指标不够准确。而托宾Q值测量了企业的市场价值，反映出企业的预期情况，如战略决策质量、企业竞争力、增长前景等，更为全面和综合地反映高管团队组成对企业的整体影响。因而本研究采用托宾Q值测量企业绩效。2.高管团队职能异质性本研究采用Hambrick和Mason的分类方法，将职能背景分为产出型、生产型和外围型三种[1]，较多学者均采用这种分类方法[6，35]。由于进入职场的第一份工作十分重要，是个人职业发展的养成教育[6]，因而我们根据上市公司年报中披露的高管简历，以高管人员最初的职能背景进行分类，采用Herfindal-Hirschman系数，测算团队异质性[35，36]，计算公式为：其中，pi为高管团队中第i类成员所占比重，n为高管团队中职能背景的种类

　　数，H∈(0,1)，值越大说明高管团队职能异质性程度越高。3.CEO权力本研究采用Finkelstein[16]的分类和方法测量CEO权力。由于每个维度由两个或三个指标构成，故本文采取权小锋等学者[25]的做法，用两种方法合成指标：第一，将非虚拟变量归一化，直接相加求平均值(权力1)；第二，对指标进行主成分分析，以特征值大于0.9的标准提取主成分，按照主成分因子方差贡献率确定因子权重，计算各权力强度(权力2)，主成分法考虑了指标的权重，而平均值法则按等权处理，最终值均介于[0，1]之间，得分越高，相应权力越大。(1)结构权力结构权力用两职兼任、薪酬比和董事会规模3个指标来测量。两职兼任是指CEO是否兼任董事长或董事，当CEO兼任时，其结构权力得到增强。兼任董事长，值为1；若为其他董事，为0.5；否则为0。薪酬比是指CEO薪酬与高管团队第二高薪酬的比值，当CEO薪酬远高于其他高管时，结构权力较大。该指标需进行归一化处理。考虑到Morse[37]等诸多学者均用董事会规模来测量管理者权力，认为董事会规模越大，CEO的建议对董事会决议的影响力越大，因而，本研究还添加了董事会规模指标来共同测量结构权力大小。该指标需进行归一化处理。(2)所有权权力由于CEO与创始人及企业的关系程度成为衡量所有权权力的重要标准[16]，本文选择创始人身份和外部空降两个指标来测量CEO所有权权力。当CEO为企业创始人时，值为1，否则为0。当CEO为外部空降时，值为0；当CEO有其他公司任职经历，跳槽到本企业

　　从中、基层干起时，值为1；当CEO一直在本集团内部工作时，值为2；当CEO一直在本公司内部工作时，值为3。该指标需进行归一化处理。(3)专家权力本研究用教育水平和CEO任职时间来测量专家权力大小。大量研究表明，受教育水平可以衡量个人的知识储备和技能，受教育水平越高，获取和利用信息的能力越强[38]。因而本文用教育水平作为衡量CEO专家权力的一个指标，中专及中专以下为1，大专为2，本科为3，硕士为4，博士为5，并对该指标进行归一化处理。任职时间长短决定了管理者的经验和能力[25]，故本研究还选用CEO任职时间作为第二个指标来测量专家权力，并对该指标进行归一化处理。(4)声誉权力个人在政府或其它外部机构兼职的经历是声誉权力的重要来源[16]。故本研究采用政治关联和在外兼职两个指标测量CEO的声誉权力。政治关联是指CEO是否有过在政府部门的任职经历。有政府背景，该指标为1，否则为0。在外兼职是指CEO在本企业之外有兼职，有为1，没有为0。4.控制变量为了使检验更加准确，本文借鉴已有学者的研究，对可能影响高管团队职能异质性与企业整体绩效关系的因素加以控制，选取高管团队规模[5]、高管平均年龄[6]、当年业绩指标ROA[25]作为控制变量。

　　四、实证分析和结果

　　(一)描述性统计与相关性分析

　　首先对各变量进行描述性统计分析，详见表1。从相关性结果来看，高管团队职能异质性与企业绩效显著负相关，初步证实本文的研究假设，更准确的结论有待进一步检验。各调节变量除结构权力外，与企业绩效均没有显著相关关系，说明CEO权力对绩效的直接作用很小，可以更有效地验证其对高管团队职能异质性与企业绩效间的调节作用。由于本文分别采用平均值和主成分的方法合成权力，两种计算方法仅在指标权重上存在差异，故会出现高度相关的情况。在做回归分析时，本文检验了变量之间是否存在共线性的问题，结果发现VIF最大值为1.511，远小于10，因此不存在多重共线性问题。(二)回归结果分析本文采用层次回归法(最小二乘法估计)来检验假设，在回归之前，对交叉项变量均进行中心化处理，回归结果见表2所示。首先，验证高管团队职能异质性对企业绩效的影响。回归结果表明，高管团队职能异质性对企业绩效有显著的负向影响(p<0.001)，假设1得到支持(模型2)。可见我国上市公司高管团队职能异质性并未发挥出多样化资源整合的优势，不利于企业绩效提升。其次，本文分别用平均值(权力1)和主成分(权力2)两种合成指标的方法，依次检验了结构权力、所有权权力、专家权力和声誉权力对高管职能异质与企业绩效关系间的调节作用，发现两种方法计算得出的影响结果高度一致。结果表明，CEO的结构权力(p<0.001)、所有权权力(p<0.001)、专家权力(p<0.01)对高管团队职能异质性与企业绩效的关系均表现出显著的负向调节作用，即当CEO的这3种权力增强时，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响会有效减弱。假设2a、2b、2c均得到支持(模型3-模型8)。而声誉权力对高管团队职能异

　　质性与企业绩效的关系表现出显著的正向调节作用(p<0.001)，即当CEO声誉权力提高时，高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响会增强。由于权力1和权力2的分析结果一致，故本文就权力1为例作调节图(图2-图5)，以更清晰表现CEO四种权力大小对高管职能异质性与企业绩效间的调节作用。从图中可以看出，当CEO的结构权力、所有权权力、专家权力较高时，原本较为陡峭的直线趋于平缓，有效降低了高管团队职能异质性对企业绩效的负向影响；而CEO声誉权力的提高使直线变得更为陡峭，加强了高管团队职能异质性对企业绩效的负向作用。注：†p<0.1，*p<0.05，**p<0.01，***p<0.001。(三)稳健性测试首先，考虑到2004年是中国经济走出亚洲金融危机后的第一年，为了验证研究结论的稳健性，本文删除了2004年的研究样本，重新进行回归，发现研究结论未发生变化。其次，考虑到CEO任职时间过短对企业绩效难以产生较大影响，故剔除任职不到1年的CEO数据，并重新进行回归，结论依然保持一致。本研究对CEO四个权力指标的测度不论采用平均值法还是主成分法，分析结果均保持高度一致，再次证明了研究结论的稳健性。

　　五、结论与展望

　　高管团队的异质性资源优势如何有效利用，是企业和学术界共同关心的问题。本文以2004-2013年上证、深证(主板)A股上市公司为研究样本，首次将CEO权力引入高层梯队理论，系统分析了CEO权力(结构权力、所有权权力、专家权力和声誉权力)对高管团队职能异质性与企业绩效关系的调节作用。研究结果表明，CEO的结构权力、所有权权力和专家权力可以有效缓解高管团队职能异

　　质性对企业绩效的负面影响。高管团队是决定组织绩效的核心群体，联想集团创始人柳传志先生著名的管理三要素中也将“搭班子”排在第一位，但大海航行靠舵手，如何将班子团结起来，有效发挥班子的集体智慧，还要依赖高团队最高领导者的能力与水平。而作为企业处理日常事务的最高领导人，CEO肩负着企业发展的责任与使命，有责必有权，唯有用好权才能尽好责。结构权力代表职位层级的控制力，强调CEO在战略决策制定、战略实施执行、企业经营管理中需要具有管控能力。高管团队成员仅是资源信息的提供者，而CEO才是最终战略制定者和执行的组织者，若CEO缺乏抉择管控能力，则多样化的资源信息只会降低效率、引发冲突，影响企业发展。所有权权力衡量CEO在委托代理关系中的地位，强调CEO对企业的心理归属感，只有CEO把企业当自己的家来对待时，他/她才会全心全意付出，为企业长期持续发展负责。大量实证研究和案例都显示“空降兵”表现不尽如人意，主要是因为他们与企业共同成长的情感浅，所以较难融入群体，且容易跳槽[6，22]。因此，为提升CEO的归属感，除了给予其股份，还需要培养CEO与企业共同成长的感情，这也是为什么越来越多的学者强调内部培养重要性的原因。专家权力是个人能力带来的影响力，强调管理者的经营管理能力和专业知识技能。CEO的专家权力决定了其决策判断力、管控调节力、创新变革力和行为示范力，是CEO抓住机会、解决问题矛盾、保障企业健康发展的重要能力，因而成为每一位CEO不断修炼和提升自己的方向。声誉权力则测量了个人在企业外社会环境中的活动及名声，声誉权力可以帮助CEO结识更多企业外的朋友，获得外部有价值的信息和资源，但CEO在企业外部的兼职活动等势必会分散其对本企业内部运营管理工作所投入的精力，且由于CEO较高的社会名誉地位，容易滋生个人骄傲情

　　绪、团队内部逢迎拍马等现象，不利于企业发展，需要引起CEO的关注。本研究的理论价值在于丰富了高层梯队理论中高管职能异质性对企业绩效发挥作用的边界条件模型，系统论述了CEO权力对高管职能异质性与企业绩效关系的调节作用，首次发现CEO权力对团队异质资源整合的有效影响，进一步发展了高层梯队理论模型。在实践层面，本研究为有效减少高管团队职能异质性的不利影响提供了一些借鉴思路：(1)CEO需不断提升个人有效的经营管控力；(2)企业在培养或选拔CEO时应注意加强CEO与企业共同成长的归属感；(3)CEO需重视自身专业知识技能以及经营管理水平的提高；(4)CEO应防止过分重视社会名誉而忽略企业管理所产生的问题。本研究也存在一定不足。首先，由于受到客观数据条件的限制，本文对权力的测量依然略显单薄，未来的研究如果能找到其它理想的变量，则测量结果的有效性会进一步提升。其次，本研究未能就各个行业进行深入分析，未来应从行业层面入手，进一步分析各个行业高管团队职能异质性对企业绩效的不同影响。再次，由于本文的研究是基于上市公司年度报告所披露的信息，缺乏对企业的实地考察，未来应增加对若干企业的跟踪调研，进一步深化对CEO与高管团队关系问题的全面认识和理解。最后，为丰富和完善“高层梯队理论”，未来研究还需从领导风格、环境制度等多角度进一步探究高管团队对企业绩效的影响作用机制，从而有效指导企业实践。参考文献：[1]HAMBRICKDC，MASONPA.Upperechelons：Theorganiz￣ationasareflectionofitstopmanagers[J].AcademyofManagementReview，1984，9(9)：193-206.

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　　(本文责编：海洋)

篇十五：高层梯队理论的意义

P>　　高阶理论：

　　组织是高层管理者的反映物

　　DONALDC.HAMBRICKPHYLLISA.MASON

　　哥伦比亚大学

　　对组织理论的一个关键问题就是，为什么组织的行为跟管理者的行为类似?最近流行的理论倾向与将组织具体化，并把它们视为各种有目的的(Pfeffer&Salancik,1978)或不幸的实体(Hannan&Freeman,1977)。在战略领域，对组织行为的解释都集中在技术经济因素(Hambrick，MacMillan，&Day，1982；Harrigan,1980；Porter,1980)。尽管对战略“过程”进行了研究,但是它通常被看作是信息和决策的流动,并且是来源于涉及战略的人(Aguilar,1967；Allen,1979；Bourgeois,1980；Mintzberg,Raisinghani,&Theoret,1976)。

　　支持这一观点的证据一直很丰富。流行的商业媒体经常以他们之间的联系为例来加以论述,比如,一位首席执行官的运营背景和他或她追求的成本削减战略的关系；或者CEO在一个行业中工作时间的长度与他转行的可能性的关系。

　　但是,一般情况下,这里所说的观点还没有得到系统和全面的验证。原因之一可能是,调查这些个人、组织和他们的竞争的环境必然需要一个多学科交叉的方法。但是,在心理学家、社会学家和战略或经济方向的研究人员之间似乎有一条鸿沟将他们隔开。极少有研究者能在各学科之间游刃有余。现在作者们认识到自己在这方面的局限性,因此,本文针对高层管理者的心理过程,从一个片面的宏观视角作出相对粗糙的假设。希望未来在这个话题上的研究能将这些学科综合在一起,每个人的思想都能建立在别人的研究思想之上。

　　高层梯队理论有三个方面的优点。对学者来说,它可以比目前的理论在更大程度上预测组织的结果。另一个优点就是有利于选择和培养高层管理人员。比如,可以解决那些受过正式管理教育的管理者或者那些工作上强调专业化的管理者领导的组织趋势的问题。可以说,相比短寿命的管理团队,长期的管理团队和稳定的成员关系有明显的效益。第三个优点就是能给试图预测竞争对手行为和对策的战略制定者带来福音。例如,能否证明主要以生产运营来提升业绩的管理团队

　　带领的公司在面对新产品计划时往往作出消极回应？或者能否说，从外部空降来的

　　CEO顷向于将公司带入新的业务领域，而使核心业务短期内处于弱势地位

　　？

　　本文有三个主要目标，第一个是提出高管团队特征可能会反映组织结果的一个

　　模型。第二个是回顾那些论述了高管梯队理论的文献。第三个是为管理者背景和组

　　织产出关系的实证研究提供了基础和刺激。为了实现这三个目标，本文确立了一些

　　有兴趣的主要变量、主张和方法论建议。

　　模型的演变

　　与惯性观点的中和

　　这里所采取的观点是高层管理者问题。但是相反的观点——大型组织被事件所驱使或者自己运行，已经被Hall（1977）直接论证，被Hannan和Freema（1977）间接论证。

　　关于惯性组织最常引用的经验证据是Lieberson和O'Connor's（1972）对大公司高层管理者的研究。虽然它是一项重要的研究，但它缺乏对不同类型高管影响做一个确定性检测。首先，它试图确定公司内继任高管的影响，因为大公司的新任首席执行官主要是从公司内部晋升，并且常常由即将卸任的首席执行官“培训”，所以作者发现这些任期之间模糊不足为奇。一项突出各组织差异的研究设计将是一个更公平的测试，即不同类型的经理是否与不同的组织结果相关联。其次，Lieberson和O'Connor's的研究采用了因变量和数据分析的组合，使它几乎不可能使领导变量发挥主要作用。他们三个因变量中的两个——美元的销售额和收入——主要是公司规模和行业类型的指标。第三个变量是销售额的回报，更接近作为一个普遍的绩效指标，但它也带有比较大的特定行业成分，因此，它并不能很好地衡量投资回报，甚至确切来说，不能很好地衡量相对于行业的投资回报。

　　因此，Lieberson和O'Connor's的方法（这个方法也曾被萨兰西克和普费弗（1977）运用到在市长对城市预算的影响研究中。）并不是一个恰当的测试。原因有：（1）它不容许领导层较早进入方程，（2）方程几乎是同义反复的给定的自变

　　量和因变量的选择。Salancik和Pfeffer（1977）在复制Lieberson和O'Connor's

　　的研究时试图克服这些问题并发现，他们的“管理”变量占大公司盈利能力的44%，在主要公司的盈利能力。这里的要点不是要贬低早期的研究，而

　　是要注意这些研究中方法上的复杂性和CEO勺作用不重要的明确结论并不充分

　　人类选择极限

　　卡耐基学派的理论家们认为，复杂的决策在很大程度上是行为因素的结果，而不是一种机械的探索经济优化(Cyert&March，1963；March&Simon，1958)。在他们看来，有限的理性、多重和冲突的目标，无数的选择和不同的愿望水平都限制了在技术经济基础上进行复杂决策的程度。一般来说，决策越复杂，这种行为理论就越适用。所以，对于那些称为“战略”的选择——虽然复杂但对组织有重要意义——运用行为理论特别恰当。

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