月度动态考核19篇月度动态考核 员工绩效考核管理办法 第一章总则第一条为全面、客观考核评价员工,提高员工素质、能力和技术水平，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理下面是小编为大家整理的月度动态考核19篇,供大家参考。
篇一：月度动态考核
员工绩效考核管理办法
第一章总则第一条为全面、客观考核评价员工,提高员工素质、能力和技术水平，全面贯彻落实公司发展战略以及各项管理制度和工作计划目标，特制定本制度。第二条本制度适用于公司全体在册管理人员（试用期内员工除外）.第三条定义：员工绩效考核是指在一个时间内，通过制定有效、客观的管理目标考核标准,对员工进行全面、科学、动态地衡量和评定，并对考核结果进行合理运用,奖优罚懒，以激发员工积极性和创造性，提高员工素质能力和工作绩效的管理过程。第四条员工绩效考核是人力资源管理的重要工作内容。管理者通过对员工实施绩效考核可以客观了解员工的工作完成状况，在分析考核结果的基础上有针对性地提出改进措施，进而实现管理目标,提高工作效率.第五条员工绩效考核结果是绩效工资发放、奖罚、人事、任免等决策的基本依据。
第二章组织与职责第六条公司总经理或公司主管领导是员工绩效考核工作的最终责任者。第七条领导班子绩效考核目标设定、结果评定由集团领导确定。第八条部门和项目经理的考核目标设定、结果评定由由公司总经理或公司主管领导负责确定.第九条部门和项目经理级别以下员工（即月度绩效工资占总工
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资20％（含20%）以下比例的员工)的考核目标设定、结果评定由部门（项目）负责人确定，考核过程由部门（项目）组织实施，将考核结果报行政人事部。
第十条行政人事部是机关部门和员工考核的执行机构，负责具体考核和奖罚工作的组织。
第三章考核原则第十一条系统原则：考核对象是所有管理人员而不是局限于部分管理人员;考核内容是管理工作目标完成实绩指标而不是某些方面的指标。第十二条透明原则：考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的；考核者与被考核部门或被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。第十三条客观原则：考核依据是符合客观事实的,考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的,尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。第十四条沟通原则：考核者在对被考核者进行部门或员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正合理。第十五条时效原则：部门或员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩.第十六条对等原则:考核指标与职责相对等；考核周期与考核指标相对等；指标权重与职责范围相对等；业绩考核目标与企业实际客观条件相对等。
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第十七条可行原则:考核者能正确执行考核；考核者能保证考核的公正性；考核指标是可以量化的；考核信息是可以获得的。
第四章考核流程第十八条行政人事部负责组织各部门（项目部）的考核；并收集考核表，统计考核结果，报公司领导班子成员。各单位组织本部门员工的考核，将考核结果报行政人事部作为绩效薪酬发放的依据.第十九条直接领导与下属员工就考核结果进行沟通,尽量帮助被考核者就考核结果达成共识,并帮助被考核者一起分析考核结果，寻求相应的改善措施.第二十条公司领导班子按照考核结果，运用奖罚方案，包括薪酬调整、奖励基金发放、职位晋升、员工培训等，运用方案最终由总经理审批。
第五章考核内容和周期第二十一条考核内容包括“本月工作目标任务”、“计划外非本职工作任务”、“职能执行情况及效果”三个主要（关键)内容，详见考核表.部门考核内容包括本部门所有人员的考核内容。第二十二条考核分为月度和年度，月度绩效考核每月进行一次，时间从上月26日至本月的25日（如5月份考核时间为:4月26日至5月25日)，部门考核必须在每月的30日前交主管领导审核后交总经理审批，月度员工考核结果必须在当月交考勤时一起上交。行政人事部根据绩效考评结果确定绩效工资的发放，并作为年终评先进或奖励的重要依据。年度考核为当年的1月1日至12月25日为一个周期。
第六章考核结果与奖罚方案的确定第二十三条公司员工为考核单位，考核结果采用100%分制.
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部门经理考核成绩即为本部门的成绩，部门所有人员考核平均数不得超过部门成绩。项目月度生产会考评结果即为本项目经理的月度考核成绩。
第二十四条月度绩效考核工资的设定：领导班子和项目经理的绩效考核工资占总工资的30%，公司部门经理（副经理)和项目技术负责、工长绩效考核工资占总工资的20％，其余人员绩效考核工资占总工资的10%。
第二十五条月度绩效考核工资的发放标准：（一）考核结果90分以上的(含90分），发放全额绩效工资；（二）考核结果85-90分的(含85分），按所得分数的百分比发放绩效工资；（如：员工张某5月份的考核分为86分，他的月薪为4000元，即他的5月绩效工资=4000＊20％*86%=688元）（三）考核结果75—85分的(含75分），按所得分数的90％发放绩效工资；(如:员工张某5月份的考核分为76分,他的月薪为4000元,即他的5月绩效工资=4000＊20％*76％*90%=619。2元）（四）考核结果60-75分的（含60分），按绩效工资的50%发放；（五）考核结果60分以下的，不计发绩效工资;连续两次在60分以下的作辞退处理。（六）领导班子和项目经理的绩效工资每季度发一次，其余人员每月计发。第二十六条年度绩效考核结果作为年度奖金发放的重要依据.
第七章考核文档归档、保管和查阅第二十七条考核文档包括考核目标、考核结果、考核信息。第二十八条考核文档统一由行政人事部进行保管.
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第二十九条行政人事部根据公司档案管理制度，对考核文档进行归类和标识以方便查阅，妥善保存考核文档.
第三十条考核文档是重要的人事档案,行政人事部要实施分级保密管理制度，防止考核文档被无关者查阅。
(一）公司领导班子成员在需要时可以查阅所有的考核文档。（二）部门领导在需要时可以查阅本部门的考核文档。（三）员工需要时可以查阅本人的考核文档。（四）超出以上范围的查阅者，需要提交书面申请报告，由直接上级审核,部门（项目）经理审批后才能进行查阅.
第八章附则第三十一条本制度自二OO九年八月二十九日起施行，原有的《机关部门（员工）月度奖罚管理制度》自然废止。第三十二条本制度由行政人事部负责解释。
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篇二：月度动态考核
月度绩效考核方案
对于公司员工的绩效考核,公司小到每天计算,大到月和季度,全年等｡今天整理了以下月度绩效考核方案,欢迎参考!
一､绩效考核的目的1､绩效考核为人员职务升降提供依据｡通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的,则降低其职位;对用非所长的,则予以调整｡2､绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据｡通过考核准确衡量员工工作的"质"和"量",借以确定浮动工资和奖金的发放标准｡3､绩效考核是对员工进行激励的手段｡通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策､促进作用｡二､绩效考核的基本原则1､客观､公正､科学､简便的原则;2､阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论｡三､绩效考核周期1､中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2､员工绩效考核周期为月考核､季考核､年度考核｡3､月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始,至下月日上报考核情况;季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始,至下月日上报考核情况;半年考核时间安排为月日开始,月日前上报考核情况;全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束｡四､绩效考核内容1､三级正职以上中层干部考核内容()领导能力()部属培育()士气()目标达成()责任感()自我启发2､员工的绩效考核内容
一德:政策水平､敬业精神､职业道德二能:专业水平､业务能力､组织能力三勤:责任心､工作态度､出勤四绩:工作质和量､效率､创新成果等｡五､绩效考核的执行1､集团成立绩效考核委员会,对绩效考核工作进行组织､部署,委员会构成另行通知;2､中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3､员工的考核由其直接上级､主管领导和人力资源部执行｡六､绩效考核方法1､中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法｡2､本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述,内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求,阐述本考核期间取得的主要成绩,工作中存在的问题及改进的设想｡3､量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素,再将一定的分数分配到各项评价因素,使每项评价因素都有一个评价尺度,然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价､打分,乘以相应权重,最后汇总计算总分｡4､根据"阶段性和连续性相结合的原则",员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中,具体各考核周期考核结果分数计算公式如下:第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%
5､个人自评表和测评量表在填写完毕之后,经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部｡
七､绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况,听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见,并将意见汇总上报集团人力资源部｡八､绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总､分析,并与各公司部门领导协调,根据考核结果对被考核人的浮动工资､奖金发放､职务升降等问题进行调整｡1､浮动工资调整｡被考核人总得分高于员工平均分的,按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的,按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整｡2､奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准,但必须保证奖金总数全额发放,不得私扣奖金｡3､中层干部的职务升降及职位调整,由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定,并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的,由总经理办公会议做出决定｡
篇三：月度动态考核
员工月度考核表
员工月度考核表（试运行）部门:考核人:考核日期：第一部分:业绩考核90,得分评分项目(权重）评分项目说明满分自评上评？下评折算小计(40，)（60,）1、根据月初制订的目标任务，在预定的时间达成工作目标;目标任务完成2、善用时间及其他资源，依优先顺序,制定周密的实施方案,有效控管个人工作计划;100情况(40%）3、在规定时间内提前完成工作任务，并接受额外工作安排;业绩考核工作质量100在规定时间内完成工作任务,工作质量突出;（70,)（30％)工作效率树立时间观念，按时完成工作任务，根据需要主动调整和加快工作进度,能在规则允100(30%)许范围内改进方法以提高工作效率合计折算后实际考核分数1、系统全面掌握本岗位的专业理论知识与操作知识，对某些专业问题，有独到见解;专业技能2、具有胜任本岗位的工作经验；100(30%）3、熟悉本岗位的工作流程和其他相关事项；4、不断收集、学习与本岗位相关的新知识，并实际运用在工作中。1、善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题;并及时报告上级，分析解决问题提出合理建议；能力考核100能力（20％）2、能迅速理解并把握复杂的事物，问题发生后，能够分辨关键问题,找到解决办法；(20,）3、在工作中,关于预测可能会出现的问题,并积极采取预防措施。
1、接受任务后,善于动脑筋,利用各种数据,分析后再采取行动;2、对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够独立主动地寻找完工作执行能力成任务所需要的资源，按时按质完成任务；100（30%)3、对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯源直至找出解决方案,调整相应的规则流程;1、不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足工作需求、更高效、更低成本的做事方式;工作创新能力2、善于总结经验教训，制定防范措施,并提醒他人,避免同类问题发生;100(20％）3、永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新知识来改进方案和解决问题;折算后实际考核分数合计1、坚持学习业务知识，积极主动向同事、上级学习;2、及时上交个人工作总结、计划,内容完整、详实、清楚，使人能清楚把握当前工作动态，并能提出有建设性的建议和改进措施；积极性（30％）1003、乐于接受任务，对于额外工作任务能主动承担并高质量完成；4、在工作中善于发现问题，并提出新思路和建议;5、有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。1、善于与他人合作共事,相互支持,充分发挥各自优势,保持良好的团队工作氛围；协作性（20％）2、能够与别人很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系,协调处理工作中的问题；100态度考核（10，)
1、上级不必对其本职工作,,指示、监督，也能迅速地完成工作;2、在工作时，不扯皮，不推托，不敷衍了事；责任心（30%)1003、工作失误时,不逃避责任，不敷衍上司；4、当公司或部门利益与个人利益冲突时，总是以公司或部门利益为重,顾全大局
1、能够长期严格遵守工作规定与标准,按时汇报工作，有非常强的自觉性和纪律性；
2、在工作时，不做私事，不出现迟到、早退、旷工和电话闲聊等现象;纪律性（20％）100
3、不以虚假理由请假，自己或唆使他人破坏公司规章制度.合计折算后实际考核分数总合计分数折算后总绩效考核分数第二部分:考勤考核10,考评项目得分迟到早退旷工病假事假其他满分应扣分数实得分数10其他（请具体说明）第三部分：补充项目注:补充项目为本月内接受的临时工作安排，根据个人任务完成的质量、效率等为准则，由直接上级给予评定意见，决定是否予以加分(1-10分)；项目名称起至日期实际完成情况直接上级意见备注1、2、3、绩效考核总得分个人评语上评？下评评语评语部门内名次
公司内名次其他需说明的问题:注:评分说明:90—100分优秀；80-89分良好；70—79分一般，可接受；60-69分较差,需改进;59分以下非常差，难以接受。
篇四：月度动态考核
月度绩效考核方案7篇
一、绩效考核的目的⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则⒈客观、公正、科学、简便的原则;⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。四、绩效考核内容⒈三级正职以上中层干部考核内容领导能力部属培育士气目标达成责任感
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自我启发⒉员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德二能：专业水平、业务能力、组织能力三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%）
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年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20**年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。二、数据分析1、公司整体成绩分布2、各部门优秀比例
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以上数据显示：1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。三、存在问题分析1、表单混用-签到表格式不统一2、培训课件未进行更新例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；3、XX分公司无统一收口；4、各别员工有效工作量占比较低例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。四、绩效考核改善建议1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；
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PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。
例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。
6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；
8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；
9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；
10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'）*（部门考核分/100）;
五、小结本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有实用性、可操作性;以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、
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成本指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。
一.生产指标1.配种妊娠舍人工授精站生产指标满负荷配种计划90%配种分娩率80%胎均活产仔数10头(原种及祖代9头)2.产房保育舍生产指标哺乳保育期成活率90%转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤3.生长育成(肥)舍生产指标生长育成(肥)期成活率98%出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。二.考核奖罚办法配种妊娠舍人工授精站满负荷配种计划90%，每增减一头奖、罚50元分娩率：实产胎数每增减一胎奖、罚100元胎均活产仔数：每增减一头奖、罚10元产房保育舍哺乳保育期成活率：每增减一头奖、罚10元转出重：每增减一公斤奖、罚4周龄1元9周龄0.4元生长育成(肥)舍生长育成(肥)期成活率:每增减一头奖、罚50元出栏重:每增减一公斤奖、罚0.10元。三.奖罚金分配比例各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。四.结算兑现办法每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约
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为：普通饲养员20**元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。
**公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。**公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系**公司组织目标的完成情况。**公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析（一）**公司运作模式的特殊性**公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。（二）员工工资行业竞争力情况**公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。（三）人力资源管理的重点目标
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根据公司经营目标和业务流程的分析，**公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对**公司绩效考核方案设计的建议（一）核心业务部门的绩效考核方案从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。1、实行年终奖励的必要性市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
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管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的`业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团
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带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
一、考核的目的是以考核为工具促进公司总体目标的达成。1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。二、考核的思路和范围。1、20**年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。营销中心、物业公司负责人自3月份起纳入公司整体考核范围内。营销中心、物业公司负责人考核方案按照公司整体考核方案执行。三、具体考核办法：月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细办法进行加减分。（详见考核表）
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（1）工作进度考核包括：月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业的执行情况。
（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。
四、兑现办法：计划考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资。五、其他规定和要求：1、月度计划自4月份起逐级分开上报。即中心（项目、子公司）的月度工作计划报计划考核办，部门经理月度计划报中心负责人，员工月度工作计划上报部门经理。资金计划上报按照中心相关规定执行。（附件：月度计划表）2、月度绩效面谈初步定于每月3-5日，具体时间另行通知。各中心需要提前做准备。3、绩效面谈要求：（1）各中心负责人紧密围绕月度工作计划的工作完成效果进行重点分析。分析上月完成效果比较好工作的经验总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改进的方向是什么及改进的工作计划是什么。部门经理可以就具体的问题进行补充。（2）、根据年度工作大纲和目标计划，阐述本月份工作思路和行动计划，对比工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动计划、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作。（3）由总经理对该部门的计划进行指导总结并确定月度重点工作，提出改进的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分。（4）中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传计划考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进行绩效沟通完毕，告知其评分以及对其不足方面的期望。六、其它说明（1）试用期员工不参加考核，即不兑现月度考核工资。
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（2）在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天（含16天）的，绩效发放以调入部门的成绩为依据。
（3）公司招录的特殊人员（如没有明确试用期人员），出勤满30天的可兑现月度绩效。
（4）由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。
（5）在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。（6）计划考核办根据公司发展目标及公司要求及时对考核方案和考核项目进行调整。（7）本考核办法自**年3月份起执行。一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和表现上进行绩效考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。四、考核人与绩效考核指标
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1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、绩效考核指标，员工当月、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
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五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。【月度绩效考核方案7篇】
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篇五：月度动态考核
第一条概念
月度绩效考核制度
第一章总则
绩效考核是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程。
第二条考核目的
一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据。
二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成。
三、开发人力资源，挖掘个人潜能，促使公司人力资本增值。
第三条考核结果运用
一、考核结果为员工绩效提升提供指导。
二、考核的结果与绩效工资直接挂钩。
三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事调动提供依据。
四、作为联系其它人事管理制度的依据。
第四条适用范围
本制度适用于对公司各级管理人员的月度绩效考核。
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第二章职责第一条决策委员会指定主管领导、人事部门和工会成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的建议反馈。决策委员会成员:主管领导、人事部门领导和专职人员、工会负责人第二条主管领导职责一、负责分管部门考核工作审核及监督管理。二、负责考核分管部门的负责人。三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正。四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人
及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升。第三条部门负责人职责一、负责协助制订本部门员工考核指标。二、负责本部门考核工作的具体组织工作，并及时将绩效考核结果统一上报到人事部门。三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核。四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进。第四条人事部门一、统筹管理整个公司的绩效考核工作。
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二、建立可行的绩效考核指标体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板。
三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导。四、负责收集、统计绩效考核的结果。五、依据考核的结果核算绩效工资。六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、
绩效面谈反馈的落实情况。第三章考核的原则
第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体管理人员及各部门本职工作的一部分。
第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断。
第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关。
第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为的考核偏差。
第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工不断提高工作绩效。
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第四章考核的程序和方法第一条：个人月度考核一、月度考核时间：
月度考核时段以每个自然月度计算，每次考核实施在月度结束前后一周内完成。二、月度考核的方式：
个人月度考核根据工作目标、能力与态度等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、能力几个方面。考核内容具体如下：
1.工作目标工作目标，权重占70%，包括关键指标及辅助指标。
2.工作能力与态度工作能力与态度，权重占30%。中层领导工作能力与态度考核要素含：领
导能力、工作成效、责任感度、创新能力、沟通指导、部门协作；职员工作能力与态度考核要素含：协调配合能力、基本素质、责任感度、工作效率及效果、任务和指标、部门协作。三、考核标准
1.工作目标的考核标准
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考核指标
20分项未达到目标
1-5
关
键指标
15分项
未达到目标1-3
10分项
未达到目标1-2
辅助
10分项
未达到目标1-2
指标
5分项
未达到目标1
合计
考核标准与分数
勉强达到目标完全达到目标
6-10
11-15
勉强达到目标完全达到目标
4-8
9-12
勉强达到目标完全达到目标
3-5
6-7
勉强达到目标完全达到目标
3-5
6-7
勉强达到目标完全达到目标
2
3-4
70
出色达到目标16-20
出色达到目标13-15
出色达到目标8-10
出色达到目标8-10
出色达到目标5
2.人员能力与态度考核标准
考核指标
考核标准与分数
指
未达到目标勉强达到目标完全达到目标出色达到目标
5分项
标
1
2
3-4
5
3.考核结果以百分计算，按A、B、C、D四个等级划分。
A等级：考核结果在95分以上，评价结果为优秀；
B等级：考核结果在80分-94分之间，评价结果为良好；
C等级：考核结果在65－79分之间，评价结果为需改进；
D等级：考核结果在64分以下，评价结果为较差。
四、考核流程及操作方法：
1.月度考核流程图：
5
述
上
人主管
总人
综
结
绩
核
资
职
级
事领导
经事
合
果
效
算
料
报
评
评评分
理评
评
审
面
薪
归
告
分
分
评分
价
批
谈
资
档
分
2．操作说明：（附表二：中层领导和职员月度考核表）
2.1个人填写《述职报告》（附表一），次月初6日前完成，统一上交给本部门部长。《述职报告》作为上月度工作的总结和考核的依据，不作评分。
2.2上级评分：上级领导按照考核标准对中层领导和本部门的职员进行评分，上级领导对中层正职评价权重占30%，上级领导对中层副职和职员评价权重占25%。次月8日前完成,并将本部门的《述职报告》统一交到主管领导。
2.3（1）人事评分：正职中层领导的月度考核由人事部门根据评分标准进行综合评价，评价权重占20%。次月12日前完成。
（2）主管领导评分：副职中层领导和职员的月度考核由其主管领导根据评分标准进行评价，评价权重占50%。次月10日前完成。
2.4终评：终评应在次月15日前完成。
（1）正职中层领导的月度考核由总经理进行终评，评价权重占50%。
（2）副职中层领导和职员月度考核由人事部门进行终评，评价权重占25%。
2.5综合评价：领导根据员工表现，参考初评，进行分数核算，并指出其优缺点和指导绩效改进计划。综合评价应在次月17日前完成。
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2.6结果审核：由人事部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩报总经理审核，结果审核需在次月20日前完成。
2.7考核反馈：考核分数在70分以下或95分以上者由其直接上级或主管领导以绩效面谈方式进行，双方共同填写《绩效改进/人个能力发展计划表》（附表三），主管领导在异地，而无法进行当面绩效面谈者，可选择电话面谈或由其直接上级进行面谈，考核反馈需在次月22日前完成。
2.8考核汇总：各部门负责人负责在次月24日前将双方填写的《绩效改进/人个能力发展计划表》交到人事部，由人事部核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案。第五章特别规定
第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。第二条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核
方案，经审批后执行。第三条：员工在考核期中段（20天以内）调至不同部门或不同岗位时，其考
核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责。第四条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准。
第六章绩效沟通第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问
题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
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第二条：沟通形式：每次考核，考核成绩在70分以下或95分以上者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》。第七章考核申诉
第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致认识时，可以向决策委员会提出申诉。
第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定。第八章结果管理
第一条：归档绩效考核资料由人事部统一管理，人事部为每位员工建立考核档案，考核档案只可有人事部相关人员及员工领导查阅，其他人未经批准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员。
第二条：月度考核结果运用一、月度考核成绩对应本月的考核工资。如月度中间离职者的绩效工资结算以最近考核成绩为准。二、员工考核总成绩按A、B、C、D四个等级划分A等级（95-100分）B等级（80-94分）C等级（65-79分）D等级（64分以下）三、凡有下列情形之一者，其考核不得列为优秀。（1）曾受任何一种惩戒。8
（2）迟到或早退共达一次以上者。（3）请假（婚丧假除外）超过二日以上者。（4）旷工达一日以上者。四、凡有下列情形之一者，其考核不得列入良好。（1）在当月度内曾受记过处分者。（2）迟到或早退三次以上者。（3）旷工达二日以上者。五、根据《公司奖惩制度》视其原因、动机、影响程度报请通告表扬、奖
金奖励、个人发展的奖励，由部门负责人或主管领导上报人事部酌情签报，人事部审批后报总经理批准予以奖励，并列入考核记录。六、根据《公司奖惩制度》视其情节轻重，报请警告、记过、违纪等处罚，由部门负责人或主管领导上报人事部酌情签报，人事部审批后报总经理批准予以处罚，并列入考核记录。七、月度内受奖励或惩戒者，其月度考核应增减的分数依下列规定。（1）记通告表扬一次加一分，记奖金奖励一次加二分，个人发展奖励一次加三分。（2）第一次违纪并给公司造成不良影响及后果或者一月内两次以上违纪者减十分，记大过或一次罚款500元以上减五分，记过或一次罚款200元以上减三分，严重警告或一次罚款50元以上减二分，一般警告或一次罚款20元减一分。
第九章处罚第一条：部门内部检讨
考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部9
门内部作检讨：绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的。第二条：迟发绩效工资因管理者(除总经理外)操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期上报最终绩效考核成绩，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当月绩效工资延迟发放。第三条：处罚实施细则1.被考核者在考核期间发现严重违反公司行为规范的，取消其考核资格。2.被考核者在考核期间工作出现严重失职等一系列情况时，被考核者
所在部门的主管领导绩效工资扣除其当月实发数额的10%，以示惩戒。3.被考核者在月度考核期间请假1天扣除其当月绩效工资的10%。第四条：处罚实施以上处罚由受处罚者所在的部门检查申报，决策委员会审批执行并负责监督；或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。
第十章附则1.本规定解释权属人事部门。2.本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。
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篇六：月度动态考核
员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核.年度绩效考核用来考核企业员工年度的工作情况,并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况，是员工工资发放的依据。月度考核指标的重要性1．考核制度在企业各项制度中占据重要地位。指标设计合理,能得到被考核人员的认同。因为，这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦,节省考核工作所用的时间。指标不合理时,摩擦增多，特别当某些指标是定性指标时,工作成果很难界定,很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在考核指标的争论上，工作效率将会下降。因此，需要双方协调，对指标进行改进。2．考核指标设计合理与否,关系到员工的工作积极性和稳定性.考核结果直接与员工工资挂钩，如果考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核结果能达成一致，即使员工考核结果差，也会心服口服；如果指标设计不合理，员工会存在抵触情绪，造成管理方与员工的对峙.员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响，但考核结果是一个重要的影响因素.如果员工每月都拿低工资，有谁会愿意留下来?如果一个员工额外工作未得到肯定，所有任务都完成还拿不到全额工资或得到奖励，谁还会在企业继续呆下去？所以，考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否，从而影响到员工的工作积极性，甚至是员工的去留。月度考核指标设计的依据1．部门月度计划。现代企业多采用目标管理办法.从长期来看,有公司战略规划；从中期来看，有年度计划.月度计划是短期计划，是以年度计划及战略规划为基础的，是年度计划的分解与细化。月度计划是公司对未来月份应做工作的安排，并且有鲜明的目标。企业的月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。部门月度计划体现年度计划的阶段性，其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况.工作的完成虽然受到各种因素的影响，但对部门考核时，往往以业绩指标为主。因为业绩指标的完成与否,直接影响到后期工作的进展与当期的利润，间接影响长期利润，因而,业绩指标至关重要，所占比重也高。2．部门基本职责。一个企业首先应分工明确，各负其责，部门职责更要明确。所谓职责,是指各部门的工作范围以及应承担的责任。如果各部门的工作范围不界定清晰，市场营销部做办公室的事情，生产部做财务部的事情，那么公司的各项活动将无法高效开展，甚至会导
致严重的失误.企业面临的外部竞争环境是多变的、残酷的，容不得半点差错，部门基本职责的紊乱，势必导致内部生产秩序的混乱.因此，企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提,也是考核的重要依据.部门基本职责对应的是职责指标，企业由多个部门组成，每个部门都有自己的职责.但每个部门的侧重点会有所不同。比如，办公室负责企业内外各部门关系的协调、各种突发事件的处理等；市场营销部则主要负责产品销售、销售网络、渠道建设等。“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的.由于职责指标多侧重日常事务，为业绩指标的完成做铺垫，因此，所占比重相对较小.3．利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事,违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚.在考核时,通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责.这样做，实际上把管理人员与员工作为一个整体，将两者利益捆绑在了一起。部门存在潜在风险,当工作任务未完成时就转化为现实风险，当两者利益捆绑后，双方都会为减少现实风险而尽力控制潜在风险，这样,管理层在日常活动中就会加强与员工的交流，使信息对称，并明确管理的重点和难点，加强对风险的控制。实际上,通过不同主体的利益结合,促使各主体做好本职工作，这样的做法已被现代企业普遍接受，而且也收到了良好效果，虽然不能排除所有风险，但是会将风险降低到最低程度。月度考核指标体系的设计企业各部门的考核指标体系总体上分为业绩指标与职责指标,与业绩指标挂钩的部分为业绩工资，与职责指标挂钩的部分为职责工资。每一个指标所对应的权重，随企业的不同而不同。考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。1．主要业绩指标。市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确.工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标.市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。销售收入实现率为实际销售收入与计划销售收入的比值。销售收入按什么方法计算很重要.比如，结算价和合同价是不同的。按结算价计算的销售收入，可以客观真
实地反映企业的销售收入，而合同价则反映的不够全面。因为,高于结算价的部分由销售人员和买家共同分享.合同价过高，也许名义上实现了企业该月的计划销售指标，但对企业而言，产品或服务卖出的越多，市场占有率就越高,企业追求的不单是销售收入的增加，更重要的是通过提高市场占有率，进而提高对市场的控制能力。合同回款率为到期实际回款金额与合同金额的比值,这是一项很重要的指标。合同签定时，销售收入已经形成，但还属于未兑现的销售收入.从会计学角度上讲,属于应收账款,应收帐款存在合理的期限，超过期限就有可能转化为呆坏账，从而减少销售收入.因此，把合同回款作为市场营销部的考核指标,旨在提高销售人员的风险意识，降低公司运营风险。费用控制达标率为实际销售费用与计划销售费用的比值,主要用于控制资金使用，促使员工提高工作效率。销售收入的形成需要一定的销售费用,事实上任何工作的推进都需要资金的支持，工作的进行需要对应一定额度的费用,超过了这个范围就算没有达标。如果销售工作完成，而销售费用又未超标,则表明销售人员的工作是高效的，若比值大于1,就意味着业绩工资高.上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来.对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的.市场开拓工作是动态的，每个市场从培育到成熟,都有一个合理的期限,随着时间的推移，整个市场开拓部分所占业绩指标的比重会逐渐减少，至于比重到底应为多少,各企业可以视情况而定。怎样考核这项工作很重要，除了确定权重外，还要有许多相关具体内容。比如,新市场开拓分几个阶段,每个阶段有哪些具体工作，本月要完成哪些工作,到期应达到什么目标和水平等。总之，这些具体内容需要管理人员与下属员工充分协商，尽量使考核指标具有操作性。2．上述三项指标与销售准备工作的关系.在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘.事实上，不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。基于此,销售准备工作和其他三个指标是有本质区别的,因此,在考核中应规定各自所占
权重。也就是说,业绩指标应划分为两大块.由于每个市场是独立进行的，因此各项具体工作之间的关系也应该是相加的关系。市场营销部的工作首先要有资金的支持，工作直接成果就是销售收入，销售收人由若干笔合同回敦实现.这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系,这样做是为了激励员工超额完成任务.在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看,这种方式是有利的,因为员工知道,只要三个指标中任何一个指标完成率高,那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好自己的本职工作，遇到困难也会及时上报。3．职责指标的确定。市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结;销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见，职责指标侧重日常事务管理,各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定,制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性.一般而育，职责指标的权重较小的，因为业绩指标直接与利润挂钩,而职责指标则是间接挂钩。
篇七：月度动态考核
3量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素再将一定的分数分配到各项评价因素使每项评价因素都有一个评价尺度然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价打分乘以相应权重最后汇总计算总分
月度绩效考核方案
月度绩效考核方案对于公司员工的绩效考核，公司小到每天计算，大到月和季度，全年等。今天小编整理了以下月度绩效考核方案，欢迎参考!月度绩效考核方案一、绩效考核的目的1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。二、绩效考核的基本原则1、客观、公正、科学、简便的原则;2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。3、月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况;季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况;半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况;全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。四、绩效考核内容1、三级正职以上中层干部考核内容()领导能力()部属培育()士气()目标达成
()责任感()自我启发2、员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德二能：专业水平、业务能力、组织能力三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知;2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的'分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+
本季度考核分数×%年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+第二季度考核结果
分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数)×%+年度考核分数×%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。
篇八：月度动态考核
下发《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》
各单位：为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发
挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。
附件：1.满意度调查表（总部职能部门）2.满意度调查表（本部门）3.总部职能部门季度绩效评分表4.子公司年度绩效考核标准5.子公司年度绩效考核评分模板6.总部职能部门年度绩效考核标准7.总部职能部门年度绩效考核评分模板
成都某集团有限责任公司二○一三年三月二十六日
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某集团有限责任公司中层及以上管理人员绩效考核体系
子公司经营层过程绩效考核办法...............................................5一、试岗期经营层考核的考核处理........................................5二、考核内容.............................................................................5三、考核方式.............................................................................5四、考核标准.............................................................................7
总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法.....................................8一、考核范围.............................................................................8二、考核原则.............................................................................8三、季度考核内容.....................................................................8四、季度考核评分标准..........................................................11五、考核结果的反馈..............................................................11
中层及以上管理人员年度绩效考核办法................................12第一章总则.............................................................................12第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核....................13第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核................17第四章绩效考核程序.............................................................20第五章其他规定.....................................................................20第六章附则...........................................................................21
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子公司经营层过程绩效考核办法
为进一步改进和规范经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。
一、试岗期经营层考核的考核处理对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。二、考核内容经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。三、考核方式根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式：（一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核
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相结合的方式。发展规划部根据各子公司上报计划制定子公司的季度计划，
于每季度首月5日前（第一个季度可适当进行动态调整）下达本季度的生产经营计划，明确子公司季度生产经营指标。子公司根据某公司下发的季度指标制订月度分解计划。
1.月度动态考核根据各子公司本月的实际完成情况进行动态监测，对于完成情况较差、合同签订较少、应收账款不佳或出现其他较突出问题的子公司给予其经营层扣款处罚，对于完成的较好或有突出贡献的子公司给予经营层激励奖励。2.季度静态经济指标测算考核季度静态经济指标测算考核是指经营层每一个季度的最后一个月实行绩效测算考核机制，当月子公司经营层的考核结果为：经营层经济指标考核收入=（季度利润指标完成率*30%+季度收入指标完成率*20%+季度回款指标完成率*20%+季度产值完成率*10%+季度净现金流量完成率1*10%+季度上缴利润完成率2*10%）*考核绩效基薪（二）项目进度考核与经济指标考核相结合
1净现金流量由公司财审部根据各子公司去年实际情况下达本年指标，指标设置分两次考核，半年及年终各一次。第一个季度各子公司净现金流默认完成为100%，第二季度（既半年）根据年初制定的指标进行测算，第三季度同第一季度，第四季度（即全年）根据年初制定的指标进行测算。
2上缴利润由公司财审部根据各子公司资金管理情况下达指标，指标设置分四次考核，每季度一次。
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HL房产公司采用项目进度考核与经济指标考核相结合的方式。项目进度考核内容针对楼盘开发项目在实现发售以前按照项目的进度情况根据进度时间节点进行考核；楼盘实现发售以后，按照第二类考核方式进行季度静态经济指标测算考核。
四、考核标准（一）由发展规划部对实施月度动态考核的子公司进行跟踪落实，月度动态考核的奖励与扣罚的标准为200-2000元（每人）。（二）由发展规划部对子公司季度静态经济指标完成情况进行测算，其中纳入考核的考核绩效基薪为子公司经营层生活费的70%部分。（三）对集团公司总经理办公会、机关总部例会、生产经营分析会或各职能部门布置工作的考核：1.总经理办公会、机关总部例会及生产经营例会布置的工作由总经办进行考核，各职能部门布置的工作由各职能部门考核。2.每项工作根据完成的时间进度、质量进行考核，没有按时完成的，每拖延一天按200元/天进行罚款，工作质量差、不符合要求的按实际情况每项罚款500～2000元。五、上述考核由总经办负责计算和汇总相关人员的罚（奖）款金额，报某公司常务副总经理审核批准，由财审部执行并备案。
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总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法
一、考核范围（一）职能管理序列中的总部各职能部门中层管理人员。（二）经营决策序列中的各子公司高层管理人员。（注：各子公司高层管理人员月度考核按Q/35XG4.001-2011《各子公司经营指标及工作项目考核办法》执行。）二、考核原则1．坚持全面考核、结果导向、注重过程、绩效关联的原则。2．本办法采用360°考评和平衡计分卡考评相结合方法，从经营业绩、财务、客户、内部运营、学习发展等五个维度全面考察，旨在引导各部门控制成本、建立良好的内部沟通机制、聚焦重点工作的完成和指导、帮助部门员工快速成长。3．以履职尽责成效为导向，以部门整体工作优良状况体现中层管理人员绩效考核结果。4．主导实用的考核维度和上级领导、本部门员工、相关部门员工全方位的综合评价。三、季度考核内容季度考核指标以经营类、客户类和内部运营类指标为主，引导导入财务类和学习发展类指标，所有指标均根据职能部门工作性质和工作内容各有侧重，赋予不同的权重，其
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中引导类指标占比权重较小。1.经营指标，重点考核公司整体经营指标任务的完成情
况。2．财务类指标，重点考核各部门对成本的控制，强化
预算的执行、控制和考核。3．客户类指标，重点考核各部门横向、纵向沟通的有
效性，通过主管领导评价和子公司问卷调查结果，促进建立有效的沟通机制。
4．内部运营类指标，重点考核各部门基础管理工作、管理创新、重点工作完成情况，提高管理效率和效益。
5．学习发展类指标，重点考核各部门领导指导、帮助下属员工成长情况，通过问卷调查结果，建立起常态的提升员工工作能力、帮助员工成长机制。
6.否决类指标，发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50~100分。
7.为加强有效激励，在五个考核维度测算基础上，设立加分栏（分值在0～10分），根据各部门工作开展及成效情况，由本部门提出加分意见，总经办审核，常务副总经理批准后直接汇入总分。
各部门具体考核内容如下表：
部门考核维度
考核指标
权重
绩效目标值
数据来源
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总经办
规划部
财审部机关党
支部
经营指标3
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润
20%
财务类行政成本控制
15%
客户类内部客户满意度
15%
基础管理工作评价
10%
内部流程管理创新
15%
学习发展类经营指标
重点工作推进及报告及时
性
15%
部门员工满意度
10%
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润
20%
财务类
人力资源成本控制
15%
客户类
内部客户满意度
15%
安全事故发生率
5%
内部运营基础管理工作评价
5%
管理创新
15%
学习发展类经营指标
重点工作推进及报告及时
性
15%
部门员工满意度
10%
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润
20%
财务类公司总预算控制率
15%
客户类内部客户满意度
15%
基础管理工作评价
10%
内部流程管理创新
15%
学习发展类经营指标
重点工作推进及报告及时
性
15%
部门员工满意度
10%
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润
20%
财务类部门费用控制
15%
完成计划指标
控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分达到90%在日常管理过程中工作计划完成情况运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益
产值台账、财务报表
财务报表调查表总经办
主管领导评估
按时间节点完成并报告主管领导评估
达到90%
完成计划指标
控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分达到90%一般性安全生产事故每发生一起扣1分，重大安全生产事故执行一票否决。在日常管理过程中工作计划完成情况运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益
调查表产值台账、财
务报表财务报表
调查表
规划部
总经办
主管领导评估
按时间节点完成并报告主管领导评估
达到90%
调查表
完成计划指标
产值台账、财务报表
控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分
达到90%在日常管理过程中工作计划完成情况运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益
财务报表调查表总经办
主管领导评估
按时间节点完成并报告主管领导评估
达到90%
调查表
完成计划指标
产值台账、财务报表
控制在预算之内，目标值为偏差15%以内，每超过目标值1%扣0.2分
财务报表
3经营指标考核按照“季度利润计划完成率*30%+季度收入计划完成率*20%+季度回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+季度净现金流量完成率*10%+季度上缴利润完成率*10%”执行。
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客户类内部流程否决类指标
内部客户满意度基础管理工作评价
管理创新重点工作推进及报告及时性
15%达到90%
调查表
在日常管理过程中工作10%计划完成情况
总经办
运用新的理念、工具和方
15%法提高部门管理效率和主管领导评估效益
25%按时间节点完成并报告主管领导评估
发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50~100分
注：1.各部门具体考核指标每年根据公司组织机构和职能调整而调整。
2.调查问卷每月随机分发10名非中层管理人员填报。
四、季度考核评分标准考核结果按照“考核得分÷基准100分=绩效考核系数”执行。部门正职绩效系数由部门绩效系数确定，部门副职绩效系数由部门正职考核打分，但部门副职绩效系数平均数不得高于部门系数。五、考核结果的反馈考核结果的反馈主要是以考核当事人发现不足，及时改进提升；嘉奖考核当事人工作业绩，继而推广并共同提高工作绩效为目的。总经办将考核结果报公司领导，公司领导主要就存在的问题和不足，进行分别谈话，帮助考核当事人有针对性的制定提升改进计划。
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中层及以上管理人员年度绩效考核办法
第一章总则
第一条目的为进一步推动某集团有限责任公司绩效管理工作，规范集团公司中层及以上管理人员绩效考核，完善中层管理人员激励约束机制，有效调动中高层管理人员积极性和创造性，促进公司经营管理水平、业绩的不断提升，特制定本体系。第二条考核对象本制度所称“中层及以上管理人员”主要是：（一）集团公司总部中层及以上管理人员，包括：常务副总经理、副总经理、总部党支部书记、职能部门主任、副主任；（二）各子公司高层管理人员，包括：总经理、常务副总经理、党支部书记、副总经理、党支部副书记。（三）调研员薪酬参照工厂相关规定执行。第三条绩效考核原则（一）客观公正原则：按照统一的绩效方法、标准和要求，实事求是、客观公正的对被考核者进行绩效考核；（二）责权利对等原则：获取利益与承担责任大小、岗位价
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值重要性相对等；（三）定性与定量考核相结合原则：绩效考核采取定性指标
与定量指标相结合，对考核人员进行全方位考核，避免片面性；（四）激励与约束相结合原则：绩效考核结果与奖惩相挂
钩，使激励与约束相配套，打破平均主义。
第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核
第四条子公司经营层管理人员年薪结构子公司经营层管理人员年薪由基本年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构成。即：年薪=基本年薪*（静态系数+动态系数）+总经理专项基金静态系数=经营难度系数*个人职务系数动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数第五条基本年薪基本年薪是以国民经济发展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体员工上年度实际平均收入和本年度经营管理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定基本年薪。第六条静态系数静态系数是由所在子公司的经营难度（包括效益贡献度系数和维护系数）、个人职务两个维度进行确定。即：静态系数=经营难度系数*个人职务系数
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（一）经营难度系数=效益贡献度系数*维护系数
1.效益贡献度系数主要由各子公司上缴利润进行排名确定，
分为六档：第一档系数1.2、第二档系数1.15、第三档系数1.1、
第四档系数1.05、第五档系数1、第六档系数0.95。
表1效益贡献度系数对应表
档位第一档第二档第三档第四档第五档第六档
系数1.41.351.31.251.21.15
排名第一名第二名第三名第四名第五名第六名
2.维护系数主要由各子公司销售收入和管理幅度确定。各子
公司销售收入分为三类：1.5亿以下、1.5~3亿、3亿以上；管理
幅度由各子公司员工人数确定，分为三类：100人以下、100~200
人、200人以上。系数对应如下：
200人以上100～200人100人以下
表2维护系数对应表
1.5亿以下1
0.950.9
1.5～3亿1.0510.95
（二）个人职务系数
3亿以上1.11.051
表3个人职务系数对应表
职务兼任集团公司副总经理的子公司总经理
总经理常务副总经理、专职党支部书记副总经理、党支部书记兼副总、副总兼党
支部书记、党支部副书记
职务系数1.21.11.05
1
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第七条动态系数动态系数是由所在子公司绩效年薪系数和经营风险系数确定，是整个年薪中的主要动态部分，主要反映子公司的经营业绩表现。即：动态系数=绩效年薪系数*经营风险系数（一）绩效年薪系数绩效年薪系数是结合子公司年度经营绩效表现情况对子公司高层管理人员年度表现的综合评定。1.子公司总经理的绩效年薪系数，是由集团公司发展规划部根据各子公司年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。2.子公司除总经理以外的其他高层管理人员绩效年薪系数，由各子公司总经理对其他经营层管理人员进行考核打分确定（报集团公司发展规划部备案）。本单位其他高层管理人员的绩效年薪系数平均值，不得高于子公司总经理的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于子公司总经理年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司总经理同意。（二）经营风险系数经营风险系数由年度责任书中不同方案对应的经营风险系数确定，方案难度越大，经营风险系数越高。方案由A、B两种组成，其中A方案为经营风险系数低方案，B方案为经营风险系数
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高方案。经营风险的判断由综合经营指标完成系数确定。综合经营指标完成系数=利润计划完成率*30%+销售收入计
划完成率*20%+回款计划完成率*20%+产值计划完成率*10%+净现金流量计划完成率*10%+上缴利润计划完成率*10%
当选择B方案时，若综合经营指标完成系数≥1，则得B方案经营风险系数；
当选择B方案时，若综合经营指标完成系数<1，则经营风险系数=A档经营风险系数*综合经营指标完成系数；
当选择A方案时，经营风险系数=A档经营风险系数第八条绩效年薪评价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、基础管理、发展创新、专项任务等四个维度进行评分考核。四个维度指标的具体指标类别如下（具体评分细则与标准，详见附件《子公司年度绩效考核标准》）：（一）经营指标主要反映经营任务的完成情况，是否完成了既定的经营计划，经营目标能否全面实现，是经营成果的最直接表现，该项占60分；（二）基础管理主要反映在日常经营管理过程中基础管理的梳理、落实和强化，主要表现在人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面，该项占15分；（三）发展创新主要反映在经营管理中能够积极开拓创新，运
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用新的理念、工具和方法提高公司经营管理效率和效益，主要表现在新产品开发、新市场开拓、管理理念创新、获得重要奖项等，该项占15分；
（四）专项任务主要反映上级领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，是否按照要求保质保量达到目标，该项占10分。
第九条总经理专项基金总经理专项基金由集团公司总经理根据子公司经营管理业绩，专项工作开展，可持续发展潜力和成效、经营管理人员个人业绩表现等多方面综合考虑而实施的对经营层人员的奖励。
第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核
第十条总部中层及以上管理人员薪酬主要由基本年薪、静态系数、动态系数和总经理专项奖励构成。
即：年薪=基本年薪*（静态系数+动态系数）+总经理专项基金静态系数=个人职务系数*管理难度系数动态系数=绩效年薪系数第十一条基本年薪基本年薪是以国民经济发展指标GDP、CPI等作为参考，结合集团公司全体员工上年度实际平均收入和本年度经营管理情况，经集团公司总经理办公会讨论，确定基本年薪。第十二条静态系数
—17—
静态系数是由总部职能部门管理人员的个人职务系数和所
在部门的管理难度系数确定。
表4个人职务系数表
表5管理难度系数表
职务常务副总经理
副总经理部门正职部门副职
个人职务系数1.41.21.10.9
单位集团公司党支部总经办发展规划部财审部
管理难度系数1.21.11.11.11.1
第十三条动态系数总部动态系数主要是由绩效年薪系数确定。绩效年薪系数通过绩效评价得分计算。（一）职能部门主任的绩效年薪系数，是由集团公司常务副总经理根据职能部门年度绩效评价得分计算确定。即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。（二）职能部门副主任的绩效年薪系数，是由所在部门主任根据其工作表现，进行考核打分确定（报集团公司发展规划部备案）。职能部门副主任的绩效年薪系数平均值，不得高于主任的绩效年薪系数。且个人绩效年薪系数高于主任年薪系数的120%或低于60%时，应报集团公司常务副总经理同意。（三）集团公司常务副总经理、副总经理、总部党支部书记的绩效年薪系数，是由集团公司总经理根据其工作表现，进行考核打分确定。
—18—
即：绩效年薪系数=（年度绩效评价得分/100）。第十四条绩效年薪评价标准绩效年薪评价按百分制，通过经营指标、通用性管理指标、专业性管理指标、专项任务等四个方面进行评分考核。四个维度指标的具体指标类别如下（具体评分细则与标准，详见附件3《总部职能部门年度绩效考核标准》）：（一）经营指标主要反映集团公司整体经营任务的完成情况，所有职能部门的绩效都应与之挂钩，是否完成了既定的经营计划，经营目标能否全面实现，是职能作用的体现，该项占40分；（二）通用性管理指标主要反映各职能部门在日常管理过程中工作计划完成情况、团队建设等方面，该项占15分；（三）专业性管理指标主要反映在各职能部门在各自的职能管理领域为公司解决实际问题，该项占15分；（四）发展创新主要反映能够积极开拓创新，运用新的理念、工具和方法提高部门管理效率和效益，主要表现在理念创新、模式创新、方法创新等，该项占10分；（五）专项任务主要反映上级领导、机关安排的专项事务进展或完成情况，是否按照要求保质保量的达到目标，该项占20分。第十五条总经理专项基金总经理专项基金由集团公司总经理根据子公司经营管理业绩，专项工作开展，可持续发展潜力和成效、经营管理人员个人业绩表
—19—
现等多方面综合考虑而实施的对经营层人员的奖励。
第四章绩效考核程序
第十六条中层及以上管理人员年度绩效考核每年一次，由发展规划部牵头组织实施，按下列程序进行：
（一）每年12月底前发布考核通知，具体部署绩效考核工作，组织各单位单位按考核评分模板（见附件2、附件4）上的分工，填写相关内容并进行评分。
（二）发展规划部审核、计算各项绩效考核指标，收集考核评价信息，形成绩效考核意见，提交总经理办公会审批。
（三）发展规划部按照审批结果组织实施。（四）年薪发放按照日常月度发放和年末一次发放进行，其中月度发放子公司经营层按照生活费标准发放（考核标准按照相关规定执行），总部按照工作定额发放（考核标准按照相关规定执行）。年末一次发放按照年薪总额扣除月度发放总额进行，其中月度发放按照月度标准额度进行计算，奖、扣额不计入。
第五章其他规定
第十七条任职未满一个年度的中层及以上管理人员，其绩效考核按实际任职时间计算（试用期或试岗期计入年薪）。
第十八条所有上报的绩效考核相关数据，数据提供部门领
—20—
导应审核确认。发现上报数据与事实不符的，按公司有关规定追究相关人员的责任。
第六章附则第十九条本办法由集团公司发展规划部负责解释。第二十条本办法自发布之日起试行。此前发布的有关文件如与本办法有冲突的，以本办法为准。
—21—
附件1
满意度调查表（总部职能部门）
您好！
非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。此问卷表做为总部
各职能部门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于各职
能部门经理季度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如
实填写（“√”选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！
满意比较满意基本满意
不满意
序号
评价要点
10987654321
总经理办公室在行政管理、物业管理、
企业文化、保密安全等方面工作对子公
司相应部门有较强的业务指导作用、对1其他职能部门有较强的借鉴作用、对各
单位的相应工作服务质量高，且工作流
程清晰规范。
发展规划部在战略管理、运营管理、人
力资源管理、信息化管理及质量安全管
理方面对子公司相应部门有较强的业2务指导作用、对其他职能部门有较强的
借鉴作用、对各单位的相应工作服务质
量高，且工作流程清晰规范。
财务审计部在财务管理和财务审计方
面工作对子公司相应部门有较强的业
3务指导作用、对其他职能部门有较强的
借鉴作用、对各单位的相应工作服务质
量高，且工作流程清晰规范。
综合六党支部在企业文化建设、宣传、
党建思想政治工作、安全稳定工作、组
织队伍建设方面工作对子公司相应部
4门有较强的业务指导作用、对其他职能
部门有较强的借鉴作用、对各单位的相
应工作服务质量高，且工作流程清晰规
范。
—22—
附件2
满意度调查表（本部门）
您好！
非常感谢您能抽出时间回答下面的问卷。此问卷表做为本部
门季度月末工作绩效考核的一部分，结果将应用于本部门经理季
度月末绩效工资的发放。希望您正确行使权利，如实填写（“√”
选）。您的意见将会被严格保密。感谢您的配合！
满意比较满意基本满意
不满意
序号
评价要点
10987654321
本部门工作的主要业务流程清晰合理，1
有利于工作开展。
2本部门内的信息发布和沟通渠道畅通。
本部门内同事间关系融洽，有效沟通，3
为实现工作目标紧密合作。在工作上我的上级勇于承担责任，对下4级员工奖罚合理。我的上级了解我的工作情况，能提供重5要的指导和帮助。本部门内部之间分工明确，有利于工作6开展。
7我认为我的付出与回报是匹配的。
本部门提倡工作创新，并给予鼓励和支8
持。我目前的工作是有价值的，而且带给我9成就感。我目前的岗位能让我发挥能力和施展10才华。
—23—
附件3
总部职能部门季度绩效评分表
部门总经办规划部财审部
考核维度经营指标财务类客户类内部运营学习发展类
经营指标财务类客户类内部运营学习发展类
经营指标财务类客户类内部运营学习发展类
考核指标
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润行政类成本控制内部客户满意度
基础管理工作评价管理创新
重点工作推进及报告及时性部门员工满意度否决项扣分加分项
小计绩效系数利润、收入、产值、回款、净现
金流、上缴利润人力成本控制内部客户满意度安全事故发生率基础管理工作评价
管理创新重点工作推进及报告及时性
部门员工满意度否决项扣分加分项
小计绩效系数利润、收入、产值、回款、净现
金流、上缴利润公司总预算控制率内部客户满意度基础管理工作评价
管理创新重点工作推进及报告及时性
部门员工满意度否决项扣分加分项
小计
基础分
20151510151510
100
20151555151510
100
20151510151510
100
评价结果
数据来源
产值台账、财务报表
财务报表调查表总经办主管领导评估主管领导评估调查表总经办总经办
产值台账、财务报表
财务报表调查表规划部总经办主管领导评估主管领导评估调查表总经办总经办
产值台账、财务报表
财务报表调查表总经办主管领导评估主管领导评估调查表总经办总经办
—24—
绩效系数
经营指标
利润、收入、产值、回款、净现金流、上缴利润
20
财务类
支部费用控制
15
客户类
内部客户满意度
15
基础管理工作评价
10
机关党支
内部运营
管理创新
15
部
重点工作推进及报告及时性
25
否决项扣分
加分项
小计
100
绩效系数
审批：
审核：
产值台账、财务报表
财务报表调查表总经办主管领导评估主管领导评估总经办总经办
制表：
—25—
附件4
子公司年度绩效考核标准
绩效考核维度
指标名称
基础分
评价标准
评分依据
经济指标基础管理发展创新专项任务否决类指标
产值年度计划完成率
15
销售收入年度计划完成率
15
完成计划指标完成计划指标
按“（实际值/计划值）*基础分”计算该项得
利润年度计划完成率
15
完成计划指标
分，最低为0分
回款年度计划完成率基础分小计
15
完成计划指标
60此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
人力成本成本费用利润率
税负
人才队伍建设
333
控制在总部下达的控制指标内
按“（计划值/实际值）*基础分”计算该项得分，最低为0分
在人才队伍建设上是否在人才队伍或制度建
采取创新举措、是否应设上有明显成效且具3用先进工具、是否收到有一定创新意义的，可
显著成效等
加分，存在问题的，视
制度建设
3
企业管理制度是否建立完善、执行良好
情节予以扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分
基础分小计
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
产品研发
5完成经营责任书中规定
市场开拓（工程项目开发）5完成经营责任书中规定达到标准得基础分，有
是否应用创新思维方法突破性成绩的可加分，
管理创新
3开展工作，对公司经营有明显问题的，视情节管理起到较好促进作用予以扣分，单项最高不
是否获得县市级以上奖超过基础分的150%，
公司品牌形象塑造
2励，或提供公司品牌形最低为0分
象得到提升的相关证明
基础分小计
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
基础分小计
10
根据各单位年度工作重点及上级领导、机关布置的重大专项任务确定（例如：HL电气公司业务整合与升级；HL航空公司某新装备零备件制造进度等）
提前明确任务项目，逐项分配基础分。对于每一项任务，达到标准得基础分，任务完成突出可加分，不能满足要求则扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分
此项最低为0分，累计得分不设上限
发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50~100分
—26—
附件5
子公司年度绩效考核评分模板
子公司（厂）基本信息
子公司（厂）名称
评估标准
考核维度
指标
产值年度计划完成率
绩效考核年度年度绩效考核标准与得分
评价结果
基础分
描述
15
2012
评分
评分部门
规划部
销售收入年度计划完成率
15
经济
利润年度计划完成率
15
指标
回款年度计划完成率
15
规划部规划部规划部
基础分小计
60
实得分小计
0
—
人力成本
3
成本费用利润率
3
基础
税负
3
管理
人才队伍建设
3
制度建设
3
基础分小计
15
产品研发
5
实得分小计
管理市场开拓（工程项目开发）
5
创新
管理创新
3
获奖情况
2
基础分小计
15
根据各单位年度工作重点1.
专项及上级领导、机关布置的2.
任务
重大专项任务确定
……
基础分小计
10
实得分小计实得分小计
基础分合计是否有否决项
年度绩效考核得分
100
实得分合计
否决项扣分
年度绩效考核结果
年度绩效系数（年度绩效考核得分/100）
规划部
财审部
财审部
规划部
总经办
0
—
规划部
规划部
规划部
总经办
0
—
总经理
0
—
0
—
总经办
—27—
附件6
总部职能部门年度绩效考核标准
绩效考核维度
经济指标
通用性管理指标
专业性管理指标
指标名称集团产值年度计划完成率集团销售收入年度计划完成率集团利润年度计划完成率集团回款年度计划完成率
基础分小计人才队伍建设
制度建设部门费用控制
横向沟通协作基础分小计
公司工作计划项目的督办
公司重大会议、来访接待保密安全
企业文化建设基础分小计
组织编制或修订公司战略规划
公司经营指标的制定、跟踪和调整
公司人力成本总体控制公司信息系统平台的建设和维
护
基础分
评价标准
评分依据
10101010
完成计划指标完成计划指标完成计划指标完成计划指标
按“（实际值/计划值）*基础分”,计算该项得分，最低为0分
40此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
443
是否有计划、有目标的开展人员培训、引进急缺人才、建设人才梯队管理制度是否建立完善、执行良好合理使用经费，适度控制费用额度
达到标准得基础分，完成出色且具有一定创新意义的给予加分，完成较差则扣分，单项最高不超过基础分的150%，最低为0分
与其他职能部门能够进由其他职能部门打分，
4行协调配合、沟通顺畅，取平均分。最高6分，
相互支持
最低0分。
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
总经办
及时掌握工作计划进展
4情况，督促工作计划的
执行
达到标准得基础分，完
保证会议、接待的顺利成出色且具有一定创新
4完成
意义的给予加分，完成
符合保密安全检查要较差则扣分，单项最高
4求，并无泄密事件
不超过基础分的150%，
持续有效开展宣传报最低为0分
3道，策划好内外宣传活
动
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
发展规划部
完成战略编制，对公司3发展具有一定指导意义
做好公司整体经营指标达到标准得基础分，完的策划及各子公司指标成出色且具有一定创新2的分解，及时跟踪指标意义的给予加分，完成
任务完成情况
较差则扣分，单项最高
2按计划控制指标
不超过基础分的150%，
建立公司信息化平台，最低为0分
2便捷工作开展，充分提
高公司信息化管理水平
—28—
发展创新
专项任务否决类指
标
军民融合项目管理做好公司合同规范性检查对公司质量安全的监督检查
能对公司军民融合项目2进行系统性项目管理，
及时掌握项目进展情况保证公司合同的合规、2合法性做好质量安全的巡查监2督，及时发现隐患，做好预案
基础分小计
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
报表、凭证、账薄的制定资金、资产的盘点清查
融资管理做好公司税务策划
财审部
及时制定和上报相关材
4料，保证材料的合法性、
合规性
定期对资金、资产清查达到标准得基础分，完
4和盘点，材料齐全
成出色且具有一定创新
加强银企关系的维护，意义的给予加分，完成
做好融资渠道的开发，较差则扣分，单项最高3保证公司融资额度对公不超过基础分的150%，
司经营管理的保障
最低为0分
加强公司整体税务筹
4划，合理避税，降低税
务风险
基础分小计
15此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
基础分小计
达到标准得基础分，有
10
是否应用创新思维方法开展工作，对部门管理
起到较好促进作用
突破性成绩的可加分，有明显问题的，视情节予以扣分，单项最高不超过基础分的120%，最
低为0分
此项最低为0分，累计得分不超过基础分的120%
提前明确任务项目，逐
项分配基础分。对于每
基础分小计
20
根据各单位年度工作重点及上级领导、机关布置的重大专项任务确定
一项任务，达到标准得基础分，任务完成突出可加分，不能满足要求则扣分，单项最高不超
过基础分的150%，最低
为0分
此项最低为0分，累计得分不设上限
发生较大及以上质量问题、失泄密案件、厂区重大案件、重特大火灾、群体事件、人员重伤
和死亡事故等“一票否决”问题的，视情节轻重，扣除50~100分
—29—
附件7
总部职能部门年度绩效考核评分模板
职能部门名称
评估标准
维度
指标
产值年度计划完成率
经济销售收入年度计划完成率指标利润年度计划完成率
回款年度计划完成率
基础分小计
人才队伍建设
制度建设
部门费用控制
基本信息
绩效考核年度
年度绩效考核标准与得分
评价结果
基础分
描述
评分
10
10
10
10
40
实得分小计
0
4
4
3
通用
性管
理指
标
横向沟通协作
4
基础分小计
15
平均得分
实得分小计
0
2012
评分部门规划部规划部规划部规划部
—总经办规划部财审部总经办规划部财审部规划部信息中心
—
专业
性管理指
标
基础分小计
15
实得分小计
0
发展
管理创新
10
创新
基础分小计
10
根据各单位年度工作重点1.
实得分小计
0
专项及上级领导、机关布置的2.
任务
重大专项任务确定
……
基础分小计
20
实得分小计
0
基础分合计
100
实得分合计
0
是否有否决项
否决项扣分
年度绩效考核结果
年度绩效考核得分
年度绩效系数（年度绩效考核得分/100）
根据具体工作内容确定—
常务副总经理
常务副总经理
—总经办
—30—
—31—
篇九：月度动态考核
已付费成功了还是复制不了有可能是电脑的浏览器兼容性问题或者手机机型不支持的问题
员工月度绩效考核内容
员工月度绩效考核内容员工绩效考核规定一、总则第一条员工绩效考核的目的是使上级能够及时对下级具有的担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安排组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。.，第二条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点：(一)绩效考核是大家的事，既为你自己，也为你的下级，更为整个公司。(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。(三)被考核者期待得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价o(四)不对考核期外、以及职务工作以外白勺事实和行为进行评价o(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核者应该依据自己得出的评价结论，对第三条亏核者进行扬长补短的指导教育。本规定适用于公司科室管理人员，各厂按本规定参照执行。第五条工作能力包括：
二、绩效考核内容(一)例行工作：指岗位描述规定范围内的工作完成情况;(;)临时交办工作：指直接上级临时交办的各项工作完成情况;(三)工作数量：指当月实际完成的工作量大小;’(四)工作效率：指完成例行工作和临时工作的效率;(K)执行力：指公司规定的各项规章制度的执行力度，直接上级的工作指示执行力度。第六条工作态度包括：(一)出勤情况：指上下班考勤、迟到早退、请假制度等执行情况;(二)工作勤惰：指日常工作的勤奋和努力程度;(三)责任感：指对工作负责的程度;(四)服从性：指对直接上级作出的指示和命令的服从程度;(五)协作性：指本部门内和公司内各部门之间的协作配合程度;第七条绩效考核各项因素的评分标准见《员工月度绩效考核表》。，三、绩效考核实施第八条绩效考核是对被考核者每月内的绩效完成情况进行考核，考核的'标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每月绩效考核时间为次月的l—10日。第九条绩效考核由被考核人直接上级对被考核人进行考核。总经理考核部长、厂长，部长、厂长考核下属副部长、副厂长、科长，科长考核下属科室员工。第十条考评人按《员工月度绩效考核表》要求实施考核。对优秀、较好级员工比例的控制，一般不超过部门总人数的20%。第十一条员工月度绩效考核等级的划分。依据员工月度绩效考核的总得分，将员工的月度绩效考核分成A、
B、C、D四等。具体等级划分标准如下：A(优秀级)-95(含)一100分B(较好级)-85(含)一95分。C(尚可级)：60(含)一85分。D(较差级)-60分以下。罗(一)考核结果为A，则岗位工资上浮10%;(二)考核结果为B，则岗位工资上浮5%;(三)考核结果为C，则岗位工资不变;(四)考核结果为D，则岗位工资下浮10%;第十三条员工月度绩效考核结束后，经主管领导签字，于次月
10日前报人力资源部人力资源部对考核进行审核，并签署意见报总经理批准执行。·第十四条第十二条上浮或下浮的岗位工资只维持1个月，下一个
月仍需重新考核。第十五条对连续三个月考核为较差级的员工，作辞退处理o。注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索
员工月度绩效考核内容。【员工月度绩效考核内容】
篇十：月度动态考核
月度绩效考核方案6篇
月度绩效考核方案6篇月度绩效考核方案篇1一、考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。三、考核资料及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。五、考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。六、员工绩效考核说明（一）填写程序1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部。2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
（二）计分说明1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。（三）季度绩效工资资料季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖。（1）绩效考核奖由三部分组成。a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。
b、员工的第13个月月工资的四分之一。c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。（四）增减分类别1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。5、奖惩计分：（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
月度绩效考核方案篇2为了推动公司人员管理制度化和规范化，尽快完善好绩效考核运行机制，使考核工作有据可依，有张可循，根据公司《关于落实绩效考核工作意见的通知》的文件精神，特制定本考核方案。本考核方案适用用生产一、二车间。以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为200元，考核结果处理按照《记分方案》执行，40分以上进行末位淘汰。本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣2分/次；2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）；3.串岗、脱岗、离岗超过20分钟，扣4分/次；4.在岗位上睡岗扣6分/次；脱离岗位睡岗扣10分/次；5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣4分/次；6.除取样外，无故呆在车间分析室扣4分/次；7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣5分/次；8.不写请假条，无故旷工扣6分/次；9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣4分/次；
10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣6分/次。二、业务技能1.不按规定摆放物料扣2分/次；2.对本岗位的设备不熟悉扣3分/次；3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣3分/次；4.对本岗位的消防器材不会使用扣3分/次；5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣2分/次；6.公司和车间组织的考试不合格扣6分/次；7.因操作失误造成物料损失扣8分/次；8.对本岗位的操作法不熟悉扣6分/次。三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣6分/次；2.存在跑、冒、滴、漏现象扣2分/次；3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次；4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣3分/次；5.在上班时发现上班前饮酒扣6分/次；酗酒的扣8分/次；6.易燃易爆物品未按规定摆放扣4分/次；7.拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保学习及培训扣4分/次；8.私自带儿童及外人进入生产区扣6分/次；
篇十一：月度动态考核
P> 月度绩效考核方案（精选6篇）月度绩效考核方案篇1
一、员工绩效考核目的1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。2、作为确定绩效工资的依据。3、作为潜能开发和教育培训依据。4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。二、员工绩效考核原则1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、员工绩效考核内容及方式1、工作任务考核（按月）。2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。四、考核人与绩效考核指标1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。3、绩效考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。五、企业绩效考核结果的反馈考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
月度绩效考核方案篇2
一、绩效考核的目的
⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则⒈客观、公正、科学、简便的原则；⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。⒊月考核时间安排为⒈⒉⒋⒌⒎⒏⒑月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
季考核时间安排为⒊⒍月的每月日开始，至下月日上报考核情况；
半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况；全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。四、绩效考核内容⒈三级正职以上中层干部考核内容领导能力、部属培育、士气、目标达成、责任感、自我启发⒉员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德二能：专业水平、业务能力、组织能力三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核方法
⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）
年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）
⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
月度绩效考核方案篇3
____公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。____公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系____公司组织目标的完成情况。____公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意____公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
（一）____公司运作模式的特殊性
____公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免；管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
（二）员工工资行业竞争力情况
____公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的'工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
（三）人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，____公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与____公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3—6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对____公司绩效考核方案设计的建议
（一）核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性；另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础；同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
月度绩效考核方案篇4
一、考核的目的
是以考核为工具促进公司总体目标的达成。
1、通过考核建立一个平台，使得工作中每个人的付出得到有效的评价。让工作积极努力、责任心强、勇于承担责任的人员能够得到表扬和认可，建立“比、学、赶、帮、超”的工作氛围。
2、通过考核使每个人明确公司的目标和要求，方向一致，提高效率，从而有效的达成公司的目标。
二、考核的思路和范围。
1、20__年月度绩效考核将采取“全员考核”即人人头上有指标，人人头上有考核。员工的月度绩效考核由部门经理负责，部门经理考核由各中心负责人结合计划考核办进行，各中心（部门）负责人的考核由总经理结合计划考核办进行。
公司内各中心、项目部（组）、子公司负责人在计划考核办的协助下，需要建立本中心内部员工的考核记录，根据公司提供的考核表格进行评分，并与被考核人员进行绩效沟通，将考核成绩传至计划考核办审核。
2、月度绩效比例由原来的10%调整为20%。
3、调整了考核的范围，公司范围内的各中心和项目组（项目部、子公司）全部纳入考核范围。
三、具体考核办法：
月度绩效考核采取百分制考核，中心负责人、部门经理月度绩效考核工作进度占40分，工作效果占60分。员工月度绩效考核工作进度占60分，工作效果占40分。集体活动取得名次的，被公司通报表扬的、违反公司制度的，按照考核表格中的详细办法进行加减分。（详见考核表）
（1）工作进度考核包括：月度工作计划完成情况、月度重点工作完成情况、临时性工作完成情况、资金使用差异率、企业规章制度的执行情况。
（2）工作效果考核包括：上月工作完成效果、下月工作计划制定的相关情况等。
四、兑现办法：
计划考核办根据中心负责人、部门经理、员工考核成绩确定月度绩效发放比例；95分（含）以上的发放全部绩效工资，95分以下的按照得分发放相应比例的考核工资。
五、其他规定和要求：
1、月度计划自4月份起逐级分开上报。即中心（项目、子公司）的月度工作计划报计划考核办，部门经理月度计划报中心负责人，员工月度工作计划上报部门经理。资金计划上报按照财务管理中心相关规定执行。（附件：月度计划表）
2、月度绩效面谈初步定于每月3—5日，具体时间另行通知。各中心需要提前做准备。
3、绩效面谈要求：
（1）各中心负责人紧密围绕月度工作计划的工作完成效果进行重点分析。分析上月完成效果比较好工作的经验总结，未完成工作的自我剖析和总结，以及下一步改进的方向是什么及改进的工作计划是什么。部门经理可以就具体的问题进行补充。
（2）、根据年度工作大纲和目标计划，阐述本月份工作思路和行动计划，对比工作大纲，工作是提前还是错后，工作的目标、行动计划、检测点、支撑点是什么，需要什么部门在什么时间支持什么工作。
（3）由总经理对该部门的计划进行指导总结并确定月度重点工作，提出改进的方向和意见，并对各中心负责人的工作效果评分。
（4）中心负责人需在绩效面谈会后1个工作日内将部门经理和员工的考核成绩传计划考核办，并在每月的10日之内与本中心部门经理、部门经理与本部门员工进行绩效沟通完毕，告知其评分以及对其不足方面的期望。
六、其它说明
（1）试用期员工不参加考核，即不兑现月度考核工资。
（2）在公司范围内发生岗位调动的，在调入部门工作满16天（含16天）的，绩效发放以调入部门的成绩为依据。
（3）公司招录的特殊人员（如没有明确试用期人员），出勤满30天的可兑现月度绩效。
（4）由其它实体调入的员工且没有试用期的，出勤满30天的可兑现月度绩效。
（5）在当月发生离职的员工，不兑现月度绩效。
（6）计划考核办根据公司发展目标及公司要求及时对考核方案和考核项目进行调整。
（7）本考核办法自____年3月份起执行。
月度绩效考核方案篇5
原则：有奖有罚，奖不封顶；员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚；兼顾行业特点，具有实用性、可操作性；以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。
原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、成本指标搞好了，经济效益自然就上去了；猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。
一.生产指标
1.配种妊娠舍人工授精站生产指标满负荷配种计划90%配种分娩率80%胎均活产仔数10头（原种及祖代9头）
2.产房保育舍生产指标哺乳保育期成活率90%转出重4周龄（28日龄）7公斤、9周龄（63日龄）20公斤3.生长育成（肥）舍生产指标生长育成（肥）期成活率98%出栏重种猪16周龄（112日龄）50公斤，育肥猪23周龄（161日龄）90公斤。
二.考核奖罚办法
配种妊娠舍人工授精站满负荷配种计划90%，每增减一头奖、罚50元分娩率：实产胎数每增减一胎奖、罚100元胎均活产仔数：每增减一头奖、罚10元、产房保育舍哺乳保育期成活率：每增减一头奖、罚10元转出重：每增减一公斤奖、罚4周龄1元9周龄0.4元、生长育成（肥）舍生长育成（肥）期成活率：每增减一头奖、罚50元出栏重：每增减一公斤奖、罚0.10元。
三.奖罚金分配比例
各组饲养员一人份，各组组长（含主配）2人份，生产线主管（一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼）是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。
四.结算兑现办法
每月结算，与工资同时兑现。该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。
结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。
由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。说明：
猪场员工适合于以班组（车间）为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。
猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。
猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法
按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金（绩效工资）约为：普通饲养员20__元（加上每月考勤薪资，月薪约3000元），班组长级（车间主任）员工4000元（加上每月考勤薪资，月薪约6000元），生产线主管或生产科长6000员（加上每月考勤薪资，月薪约9000元）。
月度绩效考核方案篇6
一、概述
为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各
子公司范围内推行全员参与绩效考核（__除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20__年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。
二、数据分析1、公司整体成绩分布2、各部门优秀比例以上数据显示：1、绩效优秀比例整体分布不平衡，__优秀比例高达50%，__等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同；2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。三、存在问题分析1、表单混用—签到表格式不统一；2、培训课件未进行更新例：__部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；3、__分公司无统一收口；
4、各别员工有效工作量占比较低例：__实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确；6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据；10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。四、绩效考核改善建议1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；2、培训课件月度间必须更新，若计划培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可；
3、__公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；
4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；
5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；
PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。
PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。
例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11：30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。
6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L__Q+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；
7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明；
8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；
9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；
10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（L__Q+A+B+C+D+E+F）__（部门考核分/100）；
五、小结
本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。
篇十二：月度动态考核
P> 月度绩效考核制度（管理层）第一章总则
一、考核的目的和用途1.塑造以绩效为导向的企业文化，建立激励与约束机制。2.绩效考评结果与绩效奖金挂钩，总体上以有效激励为目的。3.改善员工的工作表现，以提高员工的工作业绩，达到企业的经营目标。4.提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。5.公平合理地进行员工的职务调整、薪资调整、奖惩等，并作为合同续签的依据。6.增进公司高层管理者与中层管理人员之间的相互了解和沟通。
二、适用范围：全体正式录用的管理层员工。
三、考核依据以各被考评人在被考核期间的工作计划、工作绩效、工作表现、工作能力等为依据，各考评人及人
力资源部门应对各被考评人的工作进度、日常成绩及表现随时记录，各被考评人员自己也要做好工作日志或工作备忘录以备查验。
四、考核原则1.一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在一年内考核的方法具有一致性。2.客观性：考核要客观地反映管理人员的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来误差。3.公平性：对所有管理人员使用相同的考核标准和评价尺度。4.公开性：所有考核结果都应及时反馈给被考评人，在充分沟通并达成一致的基础上由被考评人在考核表上签字认可，有意见允许表述、申诉，相关人员应充分认真听取并及时采取相应措施。
第二章考核周期与考核要素
一、考核周期：每月1日至30日或31日。二、考核要素：（见附表一：《管理层月度绩效考核表》）：
1、月度工作计划的达成
2、管理推进（制度与流程建设完善、执行力）3、人才的培养、调配、使用、管理及团队建设4、职责履行的综合情况
第三章考核操作细则
1.提交工作计划：每月月底各管理人员按公司规定时间上交《月度工作计划表》，按时参加公司的月度工作计划会议，按会后确定下来的月度工作计划作为考核依据。
2.阶段性检查：各管理人员严格按照公司工作计划管理的要求完成所计划的各项工作，并按时提交《周工作报告》，人力资源部按照周例会的进程检查各项工作的完成情况，并作好阶段性数据记录。
3.自我评述：各管理人员在召开下月工作计划会时，对上月工作计划的完成情况作自述，包括是否按时完成、结果怎样等。公司将根据所自述情况逐一核实。
4.考核准备：人力资源部于每月最末一天（遇节假日提前）将各管理人员的考核表交到各考评人手中，同时提交所收集的相关数据资料给考评人。
5.实施考核：各考评人在收到考核表后，及时就各考评事项进行客观考评，若有不清楚或难以界定的地方，请及时找相关人员了解和核实情况。
6.反馈和沟通：各考评人在实施考核时应与每位被考评人作一次绩效面谈和绩效辅导，交流双方看法，共同制订绩效改进措施。各考评人于每月5日前将考评完成后的考核表返回人力资源部。
7.申诉和复议：人力资源部及时将考评结果通知本人，并由被考评人在考核表上签字。若被考评人对考核结果持有异议，请在3个工作内向人力资源部提出申诉，人力资源部负责进行调查、核实和沟通，如有必要将组织重新考核，并将最终复议结果告知本人，该被考评人应对最终裁决后的考核结果无条件接受。若仍拒绝在考核表上签字，可由其直接上司代签并报总经理签字认可，该考核结果同样有效。
8.统计和存档：人力资源部对最终确定下来的考核结果进行统计，并于每月10日向公司上交上月考核统计报表。所有的考核结果由人力资源部分别存入员工个人档案和公司经营档案，该档案将作为该员工参加培训、薪资调整、职位级别调整、岗位轮换、奖金发放、绩效评估等的重要依据。
第四章考评结果运用（见下表）
月度考核结果将直接与员工的月度绩效奖金挂钩（该项奖金与月工资一起发放）。
月度绩效奖金数额＝月度奖金基数*月度绩效系数
（注：月度奖金基数为该员工月工资的30%；即：员工月工资的30%纳入绩效考核，其余70%
为固定发放工资）
考核得分(X)
X≥95
95＞X≥8585＞X≥7575＞X≥65
X＜65
等级
A
B
C
D
E
月度绩效系数
1.5
1.2
1
0.8
0.5-0
第五章考核者
一、考核者要求原则上各考评人均为该被考评人的直接上司。人力资源部对整个考核过程进行组织、监督、协调、
配合，并检验考核效果。各考评人员应充分理解考核的意义、步骤、方法，公正地实施考核程序。必要时可由人力资源部组
织进行考核者培训。
二、考核人员在考核时的注意事项：1.考核段以外时间的情况均不考虑在内，不可抗因素不作为评分依据。2.各考评人员应准确了解被评估员工的职务及其责任的具体内容及标准，考评时以事实为依据，严格按考核表上的评分标准进行评分，不得凭自己的想象或主观感觉评分。3.同一考评人对所考评人应使用相同的评分标准，以免造成不公平现象。4.考核结果要及时反馈给员工，增强交流与沟通以改进工作。
第六章其他
一、变更与修订此制度遇有特殊情况变动或公司经营管理需要进行增删、修改或废除时，由人力资源部经公司高层
管理者书面同意后组织进行。二、实施日期
本制度自20**年7月1日起实施。三、本制度的最终解释权属公司人力资源部。
篇十三：月度动态考核
P> 2上级在给下属做绩效考核时应秉承公正公平的原则对下属考核周期绩效考核办法每年1220日至次年110日期间公司根据经营总目标下达各系统各部门年度绩效目标计1划各部门部长主任应就年度绩效目标计划逐月分解形成下属月度绩效目标计划书附件：
第一章总则一、目的
月度绩效考核办法（试行）
绩效考核为实现公司经营总目标服务。一方面，绩效考核作为目标管理的重要环节，促进层
级管理的力度，加强上下级工作沟通，提高员工完成工作目标的效率，进而为高效地实现公司经
营总目标做贡献；另一方面，员工绩效表现是公司落实各项人事政策、激励政策的必要依据。制
定本办法是为了明确绩效考核的程序以及相关管理规定。
二、适用范围
本办法适用于********全体技术、管理人员、后勤人员、辅助人员。三、相关定义
绩效考核主要针对员工的绩效表现，绩效表现主要体现在三个方面：
1、工作业绩指绩效目标计划的实际完成情况。
2、工作态度主要指表现在工作责任感、纪律性、积极性等方面的行为。
3、工作技能主要指工作技能、协调、表达能力等方面。
四、绩效考核基本原则
1、绩效实行层级考核，即由直接主管给直接下级进行考核。2、上级在给下属做绩效考核时，应秉承公正、公平的原则，对下属考核周期内的绩效表现给予客观、全面的评价。公司行政与人力资源部作为考核监管和指导部门，监督检查考核的公正性、严
肃性、规范性。
3、以业绩考核为主，实行有奖有罚的激励原则。4、定性与定量相结合的原则。第二章绩效考核办法五、绩效指标分解
1、层层落实绩效目标计划每年12月20日至次年1月10日期间，公司根据经营总目标，下达各系统各部门年度绩效目标计
-1-
划，各部门部长（主任）应就年度绩效目标计划逐月分解形成下属月度绩效目标计划书。2、工作任务模式由各级主管下达给下属的工作及任务应具备：具体的内容、量化的业绩指标、起止时间、进展程度节点等要素，并且在部门内公开员工的工作任务并记录存档。行政与人力资源部推荐使用标准绩效目标计划书格式（表一）。六、考核程序
月度绩效考核实行自上而下的层级考评，考评由各层级员工的直接领导实施，按月度进行。行政与人力资源部按考评办法将各系统各部门考评结果月终进行核实汇总、审核报总经理审批后，与员工月绩效工资挂钩。七、绩效目标计划的跟踪、监督绩效目标计划一经确定，直接上级主管应在过程中跟踪、检查和记录，及时肯定下属的成绩，并找出问题和差距，以确定解决方案。在每个月度，行政与人力资源部、调度与规划部对各系统各部门绩效目标计划书的执行情况及时跟踪、检查，过程管理作为各级主管考核的一部分。八、绩效考核的实施1、考核时间********绩效考核周期为月度，每月初前三个工作日为绩效考核时间。2、考核权重工作业绩占考核总成绩的70%；工作技能占考核总成绩的10%；工作态度占考核总成绩的20%。3、考核要求（1）被考核人每月月末给直接主管上交本月绩效总结改进表（表二）及下月绩效目标计划书（表一）；每月月初第三个工作日各主管向行政与人力资源部上交绩效考核结果。（2）各级主管负责考核本系统本部门所属直接管理的员工，绩效标准分为83分，各系统各部门考核结果平均分不高于绩效标准分，打分标准可参考表三。九、考核争议的处理原则
对有争议的绩效考核结果，应本着实事求是的原则首先向直接上级主管进行绩效沟通；必要时由行政与人力资源部召开申诉人、直接主管参加的绩效申诉会，认定事实报总经理批准更正后为最终绩效考核成绩，绩效差额部分在下个考核周期体现。第三章绩效考核结果的应用十、工资构成
-2-
原合同工资不变，将其划分为基本工资和绩效工资两部分，其中：基本工资占原合同工资的60%，不受绩效考评结果的影响；绩效工资占原合同工资的40%。
合同工资＝基本工资（60%）＋绩效工资（40%）实发绩效工资＝绩效工资×{1+（绩效考评实际得分%—绩效标准分%）}实发工资＝基本工资＋实发绩效工资+额外奖励（其它突出贡献奖）－缺勤、违纪等扣款十一、绩效考核结果的应用一、例外（以下情况的员工不列入考核范围）试用期内员工；转正后不足一个考核周期的新员工（当期考核结果仅作为参考）；缺勤日达二分之一以上者。二、部长（主任）岗位的续聘和竞聘部门部长（主任）作为公司的管理骨干，对公司的经营效益负有不可推卸的责任。连续三次考核低于75分（不含75分）或二次低于60分（不含60分），该部长（主任）岗位人员将被降级察看，直至调离或辞退。三、警告或辞退在一个考核周期内，公司对其业绩表现不良者予以警告，责令其提交书面改进计划，并与下一周期的绩效目标计划一同作为绩效考核的依据；如绩效评分连续两次低于60分的员工，公司将予以留岗查看。四、岗位工资调整绩效考核结果作为员工岗位工资级别调整的依据。五、提拔和培养全年绩效考核成绩85分以上的员工，将被公司列为骨干员工，行政与人力资源部在安排深造、培训时优先考虑此类员工。第十二条考核奖惩1、各系统各部门在考核时应严格按照目标计划进行考核，如出现敷衍了事，走过场、迟报、漏报、错报、虚报、瞒报等不正常现象将对考核责任人处以50至500元的罚款。2、各系统各部门的考核工作质量每半年评定一次，对考核中严格按照计划执行照章办事尽职尽责的部门、个人给予50至500元的奖励。对做出突出成绩的个人，可给予其本人一至二个月工资的
-3-
奖励。十三、本办法的修订和解释
行政与人力资源部将对本办法每年提出修订意见，并提交公司总经理批准后，修订本办法并实施；对于公司形成的各单项考核项目不受本办法约束；本办法由公司行政与人力资源部解释。十四、本办法自二零零六年十一月开始施行。十五、附件（推荐使用）
表一：《********绩效目标计划书》表二：《月度绩效总结及改进表》表三：《********月度绩效打分表》
-4-
表一********绩效目标计划书
部门名称
岗位名称
绩效考核目标任务（按重要紧急依次排序）
-5-
1、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：2、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：3、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：4、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：5、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：6、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：7、目标（名称）：内容描述：起止时间节点：
.................................
被考核人：
考核责任人签字：
注：1、此表须有责任人和考核人共同完成，要求目标内容具体，完成期限节点明确，可度量。2、本表适用于各级员工，用于月度、年度计划可续页。
表二
月度绩效总结及改进表
-6-
绩效考核目标完成情况（由被考核人填写，与计划对应）：1、2、3、4、5、6、…………………
绩效改进计划（由被考核人填写）：考核人意见（由考核负责人填写，要求指出被考核人的优、缺点及改进建议）：
考核负责人：被考核人：
日期：日期：
1、此表填写要求：工作总结要与绩效目标计划一一对照，有明确的完成节点和完成程度。2、此表作为月度工作总结和改进表，可续页。
-7-
表三
********月度绩效参考打分表
填表时间：年月日
被考核者姓名考核要素
工作业绩（70%）
工作技能（10%）
工作态度（20%）
部门
直接主管姓名
月份
考核项目工作数量
工作质量技能表达能力
协调性
积极性
责任感
纪律性
评价要点
总得分（）
1、个人月度绩效目标计划主要指标完成情况；
20（）
2、个人岗位其它职责履行情况；
15（）
3、工作量大小；（一般者得3分）
6（）
4、能够在完成本职工作的基础上，积极担当一定额外工作任务；
2（
）
5、能够按要求完成日常工作；（一般者得3分）
8（）
6、能够按时完成各项工作；（一般者得3分）
8（）
7、文件处理/工作安排出错率；（出错一次扣减2分）
6（）
8、传达、汇报各项工作的及时性；（延误一次减2分）
5（）
9、工作技能熟练者；（一般者1分）
4（）
10、清楚表达自己并说服他人与自己合作者；（一般得1分，否则得0分）
3（
）
11、与同事关系融洽者；
1（）
12、接到上传或下达任务后能积极主动通知或联系相关部门或个人；
1（
）
13、能够主动和独立地处理工作中的突发事件；（否则0分）1（）
14、对上级指示分配的任务能积极接受并完成者；
1（）
15、积极参加公司各种培训、学习及重大集体活动；（缺席一次0分）
1（
）
16、工作能主动完成者；（一般者1分）
3（）
17、厉行节约，无有损公司形象和利益的言行并能积极维护者；（否则0分）
2（
）
18、敢于承担责任，并能主动克服工作中的困难者；（一般者2分）
4（
）
19、能遵守公司规章制度，并对上级指示能及时贯彻落实者；（一般者得1分）
3（
）
20、当月考勤为全勤；（请假一次减1分，两次以上者0分）2（）
仪容仪表
21、按照办公室工作规范标准执行优秀者；（不按要求者0分）
1（
）
卫生
22、来有迎声，去有送声，礼貌待人；（不按要求完成者0分）
1（
）
-8-
23、个人仪容仪表及卫生；（一般者得1分）24、个人办公用品清洁卫生。
1（）1（）
-9-
篇十四：月度动态考核
P> 月度绩效考核实施方案在公司需要进展月度的绩效考核时，应该如何制定相关的方案内容呢？下面是分享给大家的月度绩效考核实施方案，希望对大家有帮助。
为明确合理评价员工的工作成果，充分调发开工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力资源中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本次绩效工作进展中出现的实际问题，为标准绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为**年绩效工作的顺利开展提供根底，现就相关数据分析、问题点及建议反响如下。
1、公司整体成绩分布2、各部门优秀比例以上数据显示：1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作工程的评分侧重点也各不相同；2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。1、表单混用-签到表格式不统一2、培训课件未进展更新例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件；3、XX分公司无统一收口；4、各别员工有效工作量占比较低例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%；5、考勤相关的考核工程达成时间结点不明确；6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量；
7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉；8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异；9、部分部门的绩效反响面谈表中，只表达分数和工作量等数据；10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。1、签到表统一采用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交；2、培训课件月度间必须更新，假设方案培训工程内容较多，培训内容按月进展分解即可；3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）；4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进展岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效；5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30；PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未完毕而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进展审批。例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11:30前完毕，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保存两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'，最
终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量；7、原那么上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，假设与此不符，需在考核表中进展说明；
8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反响面谈表中需表达对员工未来工作的指导及建议改善和提升点；
9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反响面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标；
10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（L*Q+A'+B'+C'+D'+E'+F'）*（部门考核分/100）;
本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。
篇十五：月度动态考核
P> 月度奖金考核方案1.月度考核奖金范围：公司全体员工。
2.月度考核奖金组成:工资组成中的绩效奖金部分,额度为100％。
3.月度奖金考核分类:
考核对象
考核额度
考核幅度
考核人
部门总监级以上绩效奖金
总裁
高级主管＆首席设计师
绩效奖金
部门总监/副总裁
其他员工
绩效奖金
项目经理
4.月度奖金考核流程：
复核人
总裁部门总监
综合部发放奖金考核明细（每月15日前）
各部门总监核实奖金明细并分发给高级主管（每月15日前）
高级主管考核下属员工（每月15日）
总副总裁、总裁考核部门总监
部门总监考核项目经理并审核本部门考核结果（每月15日）
综合部汇总交总裁审核各级考核结果（每月15日）
5.考核原则：
（1）考核人必须本着公平、公正的原则进行考核。
（2）考核标准和内容形式
＊＊部门员工月度考核打分表
被考核人姓名:
考核项目具体内容
分值
扣分项1.当月完成工作的数量和质量
-50分
2。工作完成的及时性、准确性
—20分
3.用户的满意率
—20分
4。组织计划能力、沟通协调能力(项目经理以上—20分
级)
合作沟通能力、团队协作能力(其他员工）
5。出勤和遵守规章制度
-10分
加分项发现提出问题能力;分析解决问题的能力
+30分
总分值
考核人：
说明:
考核基础分值为+100分。
扣分项合计为—120分，既存在倒扣分。
加分项各部门总监在进行考核时要递交说明材料并报总裁批准。
考核人对被考核人实行打分制，总分值=基础分（+100）+扣分项实际得
分合计(负分)+加分项实际得分（正分)
考核人可针对被考核人的岗位工作性质,将以上考核内容进行细化;考核人
将被考核人每月的考核打分结果进行备份,作为员工反馈和年度考核的依
据。
部门总监/副总裁负责将本部门每名员工的考核打分表情况以电子邮件形
式汇总到综合部，综合部审核并提交总裁批准后，存档.
（3）月度奖金考核明细表形式综合部员工月度奖金考核表
部门
姓名
绩效奖金考核后
实得考核奖金备注
总分值
综合部
＊*＊
＊＊*
考核人签字
复核人签字
说明：
每月5日,综合部将员工月度考核表按照考核层级分类分发给各部门总监/副总裁.
上表需要考核人在“考核后总分值"栏填写依据考核项目打分后的总分值.
实得考核奖金=考核绩效奖金*考核后总分值＊1%，由考核人计算并填写结果。
90分以上,考核奖金实得100％；
80分-89分，考核奖金实得90％；
70分-79分，考核奖金实得80％;
60分-69分，考核奖金实得70％;59分以下,考核奖金实得50％.备注栏填写需要说明的情况。考核结束后，考核人签字;交复核人复核并签字.（4）各部门按照综合部规定的时间内将考核工作完成；综合部将各部门的考核情况交总裁审核后，开始计算本月工资。（5）每月的考核结果在总裁批准执行后，由综合部反馈给各部门总监；各部门总监负责将考核结果通知被考核人。6.本制度由综合部负责落实与解释。经公司总裁批准，于颁布之日起开始执行。
篇十六：月度动态考核
P> .钟山县水利电业有限公司全面规范化管理动态管理实施细则
为全面提高企业经营管理水平，确保全面规范化管理工作持续有效开展，不断提高企业的经济
效益，根据集团公司《广西水利电业集团有限公司所属供电企业全面规范化管理达标动态管理考评
办法》的有关精神，制定本实施方案。
（一）
一、指导思想、基本原则和适用范围：以进一步提高企业的经营范围思想为
指导，坚持科学发展观和可持续发展战略，加强企业管理，规范企业经营，
提高经济效益，创建和谐企业，为地方经济社会发展服务。
（二）
基本原则：全面规范化管理实行定期和不定期，公司采取月度抽检、半年普
查、年未进行全年综合考评等方式，考核小组对各部门规范化管理实行动态
考核。
（三）
适用范围：本办法适用公司各部门。
二、组织机构
1、公司成立规范化管理达标动态考核领导小组，组长由公司总经理担任，副组长由
副总经理、副书记、财务总监担任，成员由经理工作部、人力资源部、党群部、
财务部、生产技术部、营销部、安监部、建设部主任组成，下设办公室，办公室
设在人力资源部，全面负责公司规范化化管理达标动态管理。
2、考评小组分为五组：
第一组：组长由蒙有福副总经理担任，成员为营销部、生产技术部、安监部各一人组成，主要
负责检查年度“营销管理与优质服务”、“线损四分管理”动态考评标准完成情况；检查各供电营业
所年度规范化管理达标动态考评标准完成情况。
第二组：组长由杨华副总经理担任，考评检查小组成员为经理工作部、人力资源部、党群工作
部各一人组成。主要负责检查经理工作部、党群部年度“企业文化及精神文明建设”动态考评标准
完成情况；检查人力资源部年度“科学管理”动态考评标准完成情况。
第三组：组长由黄荣升副书记担任，考评检查小组成员为安全生产监察部、营销部、生产技术
部各一人组成。主要负责检查安全生产监察部年度安全生产规范化管理达标动态管理完成情况；检
查变电站、调查度室年度规范化管理达标动态考评标准完成情况。
第四组：组长由财务总监刘雪清担任，考评检查小组成员为财务部、生产技术部、营销部各一
人组成。主要负责检查财务部年度“经营管理”动态考评标准完成情况。
第五组：组长由翟原副总经理担任，考评检查小组安全生产监察部、营销部、生产技术部、建
设部各一人组成。主要负责检查生技部年度“文明生产”、“设备与生产管理”“线损四分管理”
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动态考评标准完成情况。3、各检查考评小组职责：(1)各组组长负责制定检查考评年度工作计划或年度工作总结。(2)各小组人员履行范围内检查考评工作，在检查过程中发现考核内容不达标，要及时告知或限期整改，整改后再进行复查。(3)各小组年内进行月抽检、季度普查、年终考核等形式对各部门检查，每次考评检查结束后，在5个工作日内要完成各类考评检查“动态考核考评表”，并将考评表交公司规范化管理达标动态管理考核领导小组办公室汇总，上报各分管领导。四、动态考核内容和要求(一)考核内容1、党群工作部做好年度公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成各年度“企业文化及精神文明建设”动态考评标准进行资料整理。2、经理工作部做好年度公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成各年度“企业文化及精神文明建设”中“企业文化”“科学管理”中的《办公室管理》部份动态考评标准进行资料整理。3、人力资源部做好年度公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成各年度“科学管理”动态考评标准进行资料整理。4、营销部做好年度公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成年度“营销管理与优质服务”、“线损四分管理（有关部分）”动态考评标准进行资料整理。5、生产技术部做好公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成年度“文明生产”、“设备与生产管理”“线损四分管理”动态考评标准进行资料整理。
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6、财务部做好公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，负责完成年度“经营管理”动态考评标准进行资料整理。
7、安全生产监察部做好公司安全生产规范化管理达标动态管理工作,按照集团公司《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，完成年度“安全生产管理”动态考评标准进行资料整理。并抓好公司安全生产规范化管理，督促有关部门安全生产，做好相关记录。
8、建设部配合生产技术部按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，进行相关资料整理。
9、调度室做好公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，进行相关资料整理。
10、各供电营业所做好公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，进行相关资料整理。
11、各变电班组做好公司全面规范化管理达标动态管理工作,按《广西水利电业集团有限公司供电总公司全面规范化管理动态考评办法及实施细则（2012版）》的要求，进行相关资料整理。
(二)考核要求1、公司各部门根据集团公司《全面规范化管理达标动态考评议办法实施细则》的要求，制订具体措施，有目标、有计划、有步骤地开展动态管理工作，将部门负责规范化管理工作与部门日常工作及经营管理结合起来。2、动态考核采取两种方式：到现场检查则以《全面规范化管理达标动态考评办法实施细则》进行考核；不到现场则以动态考评指标及年度自评报告相结合的方式进行考评。现场动态考核，资料检查、现场检查，各部门按动态考评要求提供相关资料。（三）检查与考核各考评检查组对各部门规范化管理达标动态考核评分：1、每次检查单项得分均≥95分时，年度工作目标管理责任制不扣分，当单项得分低于95分(第一次检查限期改正，整改检查后，若仍达不到标准，每降低1分时，扣0.5分)，依次类推，全年累计每次扣分(此类扣分不封顶)计入年度各部门工作目标管理责任制考评；相关
篇十七：月度动态考核
P> 月度绩效考核方案第一条考核目的、原则和对象一、考核目的(一)为公司员工薪酬调整提供依据(二)为公司员工晋升提供资料(二)为公司员工培训工作提供方向(三)促进公司与员工之间的沟通、交流二、考核原则(一)公开性原则应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化，
(二)客观性原则(三)与目标管理相结合的原则目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。三、考核范围本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子(分)2公司的一般管理人员和一般工作人员。第二条考核方式对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子(分)公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子
(分)公司业绩的贡献;另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子(分)公司评分
按照粤丰集团子(分)公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子(分)公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
(一)岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子(分)公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
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表1.____岗位____年工作计划
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1.该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2.确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。(二)岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
(一)一般管理人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
4
4.人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子(分)公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
(二)一般工作人员评分方式
1.由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2.由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
3.由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
表2.子公司一般管理人员考核评价表
表3一般工作人员岗位业绩考核评分表
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门，由部门负责人组织;在下属子(分)公司，由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%(95100分)、B级的占12%(9094分)、C级的占60%(80-89分)，D级的占15%(75-75)分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的.比例可以适当增加;相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
六、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
第一条总则
1.
目的
为加强公司绩效管理，促进个人和组织绩效的持续提升，贯彻落实公司战略、各项管理制度和工作计划，特制定本办法，
3.适用范围本办法适用于公司全体正式员工第二条管理职责1.绩效管理小组职责：1.1组长：董事长，负责公司绩效管理思想、方针、操作办法的制定、宣贯、指导、监督，对公司重大的工作事项奖惩具有一票否决权;1.2副组长：总经理，负责公司绩效管理思想、方针、操作办法的制定、宣贯、指导、监督和执行，直接参与对公司部门主管及以上领导的绩效考评，并负责公司全体员工绩效评估结果的审核、签发;1.3组员：副总经理等，负责协助总经理完成公司绩效管理思想、方针、操作办法的制定、宣贯、指导、监督和执行;协助总经理对公司部门主管及以上领导的绩效考评，及全体员工绩效评估结果的审核、签发;第三条月度考核内容1.考核内容1.1考核内容考核内容月度重点工作
岗位职责履行情况违规违纪其他交办任务2.月度工作项评价标准2.1月度绩效满分100分，考评采取扣分制，扣完为止;2.2月度绩效目标及考核标准，详见各《岗位职责》;3.月度绩效分数应用3.1员工月度绩效工资按照:绩效工资基数×当月绩效得分/100;1.绩效考核结果反馈1.1考核双方需在《月度工作计划总结》表内签字确认,并备案至人力资源处;2.《月度工作计划总结》提交流程及考核2.1逾期未提交《月工作计划与总结》，视责任人放弃当月绩效评分，绩效分数按照零分处理。2.2绩效当事人为本人绩效管理的第一责任人，负责对本人绩效过程的跟进和改善2.3。绩效考核人对被考核对象的考核应当真实，如出现虚假或遗漏，考核人与被考核人承担同等扣分。第六条附则1.本考核办法解释权在人力行政部。
篇十八：月度动态考核
P> 月度绩效考核通报（精选20篇）月度绩效考核通报（精选20篇）月度绩效考核通报篇1立医疗卫生单位：
根据《晋安区卫生局关于实施20**年卫生工作目标管理绩效考核的通知》(榕晋卫综〔20**〕156号)要求，我局组织相关专家组于20**年1月4日-10日，遵循客观、公平、公正的原则，对各单位的目标管理绩效工作进行系统考评，现将考核有关情况通报如下：
一、主要成绩1、组织、党建党风、行风政风建设等综合管理方面：各单位均能完善班子建设，落实领导分工，实行民主集中制度。认真开展各项党务、政务公开工作，落实党风廉政建设和民主评议政风行风工作责任制，积极开展创先争优活动。全面完成省市区绩效考核任务，基本完成各级交办的各项工作任务和本单位的中心工作，制定绩效考核方案，并按要求落实。财务核算较规范合理，财政收入基本做到专款专用。全年无发生重大医疗安全事故及群体聚集性事件。无发生违反国家计划生育政策及两非条例。2、医疗质量管理和公共卫生服务等业务方面：各医疗单位医疗核心制度和三基三严考核较上年有很大进步，基本做到依法执业。普遍建立了医患沟通和投诉处理机制，严格落实首问、首诊负责制。建立和完善医院药事管理组织，贯彻落实基本药物制度，全面实施药品零差率和网上采购制度。医疗服务收入逐年增长，门诊人次数稳中有升。基层医疗单位均重视基本和重大公共卫生服务工作，在人员相
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对不足而工作数量和要求不断提高的情况下，充分调动职工积极性，加班加点，确保各项公共卫生任务按时完成，群众满意率较上年有大幅度提高。晋安区医院医疗管理工作获得上级好评，茶园社区卫生服务中心获市级示范卫生服务中心称号，北峰山区三个卫生院在开展公共卫生服务方面形成自已的特色，各项考核得分较上半年均有大幅提高。
二、存在问题1、组织机构管理。部分单位未落实班子会、院务会制度，同时未充分发挥职代会作用，档案管理归类不够及时准确。个别单位绩效考核方案形同虚设，没有和职工的绩效奖金挂勾。多数单位未建立耗材专用账册，或记录不够准确、完整。财政专项拨款和公共卫生经费还存在使用不当的现象。检查中还发现个别单位非卫技人员从事卫技工作。2、党建、党风廉政建设及民主评议政风行风。有些单位城乡结对互助活动未开展，个别单位未树立本单位典型，部分单位信息报送不及时。个别单位无对外公开栏，或对内、外公开栏内容不全。有些单位未建立医德档案，无医德考评制度及记录。部分单位未公开行评整改承诺及整改时限，未召开群众征求意见会，未组织行评代表明察暗访，对存在的问题未提出处理意见。3、综治安全及计划生育。少数医疗机构存在制度不完善、落实不到位现象。个别单位消防工作存在薄弱环节。多数单位未开展优生优育宣传指导工作，部分单位未及时掌握单位育龄妇女生育、节
2
育情况。4、医疗质量管理。个别单位门急诊管理不规范，疏于管理，
存在医疗质量、门诊人次数下降现象。基层医疗单位仍不够重视医疗书写，存在门诊与出院病历、处方等缺漏项目及书写错误较多。大部分单位都没有新药审批引进制度。社区卫生服务中心和山区卫生院均存在抢救设备不全或医疗设备闲置现象。部分单位对医疗质量和医疗安全管理方面不够重视，无专人负责，未建立管理组织与工作制度，未开展医疗质量和医疗安全教育和分析。部分单位还没完成规范化标识标牌建设，环境卫生较差。一卡通诊疗系统和新农合门诊统筹支付已启动，但成效不显著。
5、基本公共卫生服务。各基本医疗卫生单位均能完成50%电子建档率，但档案错误与缺项较多，使用率极低。多数单位未开展个性化健康教育工作，居民健康知识知晓率较低。老年人健康管理和慢病管理进展不大，除日溪卫生院以外，其它单位体检率均不达标，高血压、糖尿病患者规范化管理率较低。妇儿保工作仍然是我区基本公共卫生工作中的弱项，孕妇早建卡率、系统管理率和新生儿访视率、儿童系统管理率等离考核指标还有很大差距。全区重性精神疾病患者管理率均较低。
三、整改意见及考核结果的运用1、整改建议。各单位要从本次考核结果中充分认识到本单位一年工作的成绩和问题，对于好的做法，要保留下来并形成长效机制。对于检查中发现的问题，要本着以考核，促整改的原则，进行补
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缺补漏，突破重点问题，彰显工作成效。要加强管理，落实责任，确保各项具体整改措施落实到位。要早谋划、早布局，理清20**年工作思路，制定详实的工作计划，要加强综治、安全教育，定期自查，排查安全隐患;加强医疗质量服务，强化人员培训，提高业务水平;加强基本公共卫生服务能力，扩大服务人群，提高服务水平，确保群众真正享受到医改带来的实惠;要加大内部绩效管理和工作考核力度。各职能部门要切实加大对全区基层医疗单位的业务指导和监管力度。
2、考核结果运用。根据20**年度各单位卫生工作目标管理绩效考核结果(具体得分详见附件)，共评出2个考核总分在800分以上的优秀单位：晋安区医院、茶园社区卫生服务中心;3个考核总分在750-800分的良好单位：晋安区疾病预防控制中心、新店镇卫生院、象园社区卫生服务中心;4个考核总分在700-750分的及格单位：鼓山镇卫生院、岳峰镇社区服务中心、寿山乡中心卫生院、日溪乡卫生院。2个考核总分低于700分的不合格单位：宦溪卫生院和王庄社区卫生服务中心。
各单位要根据此次考核结果，并参照《晋安区公共卫生及基层医疗卫生事业单位绩效工资考核分配指导意见》(试行)，严格按照考核等次，核定单位及其班子主要领导奖励性绩效奖金，班子其他成员参照执行。
x年**月**日月度绩效考核通报篇2
公司要求：20**年是公司全面开展业
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务提升年活动的第一年，强化考核、严格考核是促进各项工作的重要抓手，也是促进业务提升的重要手段，更是企业增效、员工增收的重要保障。望各部、室高度重视考核工作，凡是没有按照考核办法、细则要求落实的一律严格扣分。
本次考核全面施行《20**年信阳市供水集团有限公司绩效考核管理办法》和《信阳市供水集团有限公司20**年度工作目标考核细则》内容，各部、室请认真对照细则内容准备考核资料。
篇十九：月度动态考核
P> 保安部工作制度一认真贯彻党的路线方针政策和国家的法津法觃按照年度目标的要求做好的安全保卫工作保护全体人员和公私财物的安全保持正常的经营秩序和工作秩二做好消防安全工作认真贯彻预防为主的方针教育提高全体人员的消防意识和防火知识配备配齐各个楼层的消防器材管好用好各种电器设备确保各通道畅通严防各种灾害事故的发生月度工作考核制度及流程规定
一、月度考核目的1、订立月度考核目标的依据使目标管理中的目标确定有据可依，帮助员工开展个人规划。2、评估过去，改善现实对过去的考核进行总结和评估，反馈评估结果，帮助提高。3、为员工作用、调配、升降提供依据了解员工的知识、技能掌握、个人素质、工作状况、工作态度、人际能力。同时作为年度优秀员工评选、升降薪资的重要依据之一。4、评估培训需要、检验培训结果了解员工的长处与不足，作为培训依据；判断培训方法和程序的有效程度。5、确定薪酬的依据薪酬是员工和企业关注的重点！二、月底考核流程与组织确定考核项月考核实施员工自评领导评价
考核评价面谈
考核改进指导
纳入工资数据
考核数据入档
开发部员工月度考核时间及流程：每月月初由人力资源发考核表给员工，每月的8日前员工提交自评表至人力资源汇总，每月的12日前部门主管完成员工的面谈考评打分员工确认。每月的14日前人力资源邮件提交最终的考核统计表及工资表至总经理及财务。开发部月度考核负责人：刘恋。职责：月底考核的执行、督促、汇总统计。员工自评注意项：员工自评目的在于让员工对自己的工作完成情况有回顾和认识，继续发挥
做的优秀的方面，认识到不足的地方进而提高。部门主管面谈考评注意项：主管考评必须和员工进行面谈，目的在于与员工间在工作上进行沟通让每位员工了解己所长，不足及如何改进，对员工的工作能力和个人发展有所提高。三、考核要求1．工作态度方面：（1）很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真；（2）工作从不偷赖、不倦怠；（3）做事敏捷、效率高；（4）遵守上级的指示；（5）遇事及时、正确地向上级报告。2．基础能力方面：（1）精通职务内容，具备处理事务的能力；（2）掌握个人工作重点；（3）善于计划工作的步骤、积极做准备工作；（4）严守报告、联络、协商的原则；（5）在既定的时间内完成工作。3．业务水平方面：（1）工作没有差错，速度快；（2）处理事务能力卓越，正确；（3）勤于整理、整顿、检视自己的工作；（4）确实地做好自己的工作；（5）可以独立并正确完成新的工作。4．责任感方面：（1）责任感强，按时完成交付的工作；（2）即使是再难的工作，身为组织的一员也勇于面对；
（3）努力用心地处理事情，避免过错的发生；（4）预测过错的可预防性，并想出预防的对策；（5）做事冷静，绝不感情用事。5．协调性方面：（1）与同事配合，和睦地工作；（2）重视与其他部门的同事协调；（3）在工作上乐于帮助同事；（4）积极参加公司举办的活动。6．自我启发方面：（1）审查自己的能力，并学习新的行业知识、职业技能；（2）以广阔的眼光来看自己与公司的未来；（3）虚心地听取他人的建议、意见并可以改正自己的缺点；（4）表现出热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满；（5）即使是分外的工作，有时也做出思考及提案；（6）以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行。
内容
业绩
能力
态度
权重
70%
合同管理制度
20%
10%
1
范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2
规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3
定义、符号、缩略语
无
4
职责
4.1总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5合同管理部门履行以下职责：
4.5.1建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。
重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责