张珊珊
[摘 要]市场化经济的推进，加上全球经济一体化的发展形势，使得事业单位的内部管理问题日益明显，传统的财务管理模式已不再适合在事业单位内继续执行。为了适应竞争愈加激烈的市场，事业单位需要根据自身特点探索出合适的财务管理机制和方法，提升竞争力。文章基于当下事业单位的运行环境及政策要求，总结了事业单位在开展财务管理工作中存在的主要问题，并针对性地提出优化策略，以期能够帮助事业单位尽快实现财务管理转型，实现长远发展。
[关键词]事业单位；
财务管理；
管理会计
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）11-0079-03
一、事业单位财务管理转型的必要性
在新形势下，大数据技术的应用使得事业单位产生了大量的财务信息及非财务信息。面对海量的信息，传统的财务管理手段不能对其实施有效整合和处理，因此，事业单位的领导和管理层必须采用先进的互联网技术来实现财务数据处理的信息化，利用大数据思维构建信息化会计模型，有助于增强事业单位的实力。
在充满竞争的市场环境中，以往的财务管理模式具有滞后性，单纯的记录和整合难以满足事业单位高质量发展的需要。事业单位通过财务管理的转型，可以明确事业单位的战略目标，更好地管理生产建设阶段的资金，实现财务信息共享，精简事业单位的业务流程，提高事业单位内部的管理效率。
二、事业单位财务管理的特点
推动事业单位的财务管理转型，不仅能够提高事业单位的管理水平，而且能使政府的预算管理更加有效[1]。
首先，财务管理的目的并不是促进经济收入增长。事业单位在实施财务管理时，更关注的是社会效益而不是利润最大化。
其次，资金来源渠道较为多样。事业单位的资金来源渠道有财政补贴、事业收入等。不同的资金来源使得事业单位需要建立不同的财务管理制度，导致事业单位内部的财务管理方法繁杂。
最后，会计核算制度不同。企业使用的会计制度为权责发生制，是指企业应按收入的权利和支出的义务是否属于本期确认收入、费用的入账时间。事业单位的会计核算制定虽然在逐步向权责发生制改革，但是目前大多数事业单位还是采用收付实现制的结算方式。
三、事业单位财务管理转型存在的问题
（一）财务管理意识淡薄
财务管理作为事业单位经营活动的具体体现，管理人员的许多决策都依赖于财务报表。会计信息涉及部门较多，但是部分单位仍然认为财务管理只是财务部门的工作，不愿意参与及配合财务管理工作，导致财务数据来源单一。
此外，在财务管理组织结构设计方面，由于受到编制数量的限制，单位内部的财务人员虽然都是高素质人才，但是由于财务人员的数量相对匮乏且对先进的财务理念掌握不足，导致财务管理工作缺乏顶层设计，内部构架平衡与协调不足，基础知识尚可但应变能力欠缺，使得财务管理工作的开展较为混乱。
（二）信息化手段应用不足
财务管理信息化不同于会计电算化，是指在会计电算化的基础上，使用信息化平台，整合分析企业的数据信息，达到为管理层提供科学决策及优化财务管理职能的目的。借助数据库与数据分析进行初步的信息筛选，可以使数据信息更加全面，提升本部门及上级部门的财务数据的有效性，将财务人员从基础的数据整理工作中解放出来。事业单位的财务信息化主要针对简单的会计核算部分，没有为整个财务管理流程提供信息化保障[2]，造成各部门信息获取的及时性与准确性降低。
（三）缺乏完善的财务管理机制
1.缺乏全面预算管理体系
全面预算管理作为财务管理的新型管理手段，能够更有效地实现单位的经营目标，但是部分事业单位并未设立预算管理部门[3]，导致全面预算工作存在诸多漏洞，主要表现为：预算目标制定不全面，只制定项目的预算目标，忽略了单位资产的使用；
预算编制方法不科学，除财务部门外的其他部门对于预算编制方法不了解，在编制中过于保守，导致预算计划与预算执行适配度较低；
在项目执行过程中，遭遇突发情况需追加资金时，需要履行审批手续，从而影响了项目执行进度，导致年末总结与年初预算计划偏离程度较大。
2.业财融合体系不完善
业财融合作为新型的财务管理方向，能够发挥财务管理的盈利职能。财务部门作为事业单位的核心部门，可统筹处理业务端提供的一手数据，在项目中及时跟进，有利于尽早化解财务风险，促进单位业务的顺利开展。但是，部分事业单位的财务部门大多作为后勤部门，与其他部门彼此独立，各部门缺乏必要的交流沟通，单位业务缺乏财务职能支持，阻碍了事业单位的进一步发展[4]。
（四）监督管理机制不够完善
首先，内部控制环境基础薄弱，部分岗位并没有执行不相容岗位分离的管理制度，事业单位未充分认识到不相容岗位分离制度对规避财务风险的重要作用。在实际操作中，虽然不同岗位职责不同，但是操作人员并没有按照制度予以严格执行，如办公室的会计工作人员由于专业知识不足，无法独立使用支付系统完成审核工作，需要其他工作人员协助。
其次，部门之间沟通不足，数据信息在同部门之间流通无阻，但是一旦涉及平级其他部门，便需要领导的介入才能完成信息数据的交流。
最后，事业单位纪检组人员力量薄弱，配置不科学，缺乏财务管理专业知识，工作难以开展。同时，事业单位疏于对财务工作进行监督检查，监督工作大多数时间是通过下发文件的形式进行的，日常监督工作流于形式。
（五）复合型人才储备薄弱
首先，事业单位的业务流程、会计制度的变化较小，财务人员将重心放在了最基础的会计凭证登记、报销核算上，对于财务战略性管理目标的认识具有局限性；
对于当前形势下财务管理模式的更新缺乏敏感性，无法根据市场环境的變化，调整单位的财务管理方法。
其次，事业单位的财务管理人员对项目流程缺乏了解，导致财务目标的设置缺乏业务支撑，财务管理人员只是对业务开展核算工作，财务工作无法针对性地为业务部门提供数据支持，财务管理具有滞后性。
最后，事业单位的财务人员缺乏信息技术知识背景，无法接触更多先进的信息技术理念，对财务管理系统的使用不够熟练，造成单位财务管理水平停滞不前。
四、事业单位财务管理转型的优化策略
（一）增强财务管理意识
1.转变财务管理理念
事业单位需要认识到，财务管理是需要全员参与的，需要各部门的通力配合及有效协调沟通。管理层要学习全面预算管理、全面成本核算等先进财务理念，部门人员在参加技能培训的同时，要增加财务管理方面的培训，在单位内部营造良好的财务管理氛围。
2.建立完备的财务管理组织结构
首先，成立以单位负责人为领导的财务管理组织委员会，由各个部门的负责人组成，负责审核事业单位的财务管理战略目标、内部财务管理信息化建设总体思路等总的纲领性工作。
其次，财务职能部门设立财务管理办公室，以财务部门为核心，由行政部门及人力资源部门组成，负责监督单位内部资金使用情况，执行委员会下达的相关指令，为推动财务管理提供实操性建议，交由财务管理组织委员会审核。
最后，设立基础会计核算小组、监督小组及考核小组等，负责单位内部会计信息的收集和财务信息的整理，向决策部门提供数据支持，及时反馈项目执行过程中的成本信息、资金使用信息及具体的考核信息等。
（二）合理利用信息化手段
为推进财务管理信息化建设，要根据信息化的具体要求，积极引进先进的信息技术，搭建事业单位的财务管理信息一体化平台。
首先，单位要将财务管理信息化建设与业务信息化置于相同重要的位置，在根据自身需求购进财务管理软件时，主动与咨询人员做好信息沟通，明确自身需求，确保财务信息系统与单位的匹配度。
其次，优化事业单位内部的数据接口，实现数据接口统一化，要实现事业单位对内成本信息的高效沟通，对外对接财政部、相关监管部门等。
最后，利用云计算等信息技术，实现会计核算的精准性并进行全方位分析。
（三）完善财务管理机制
1.完善预算管理制度
国家对于预算管理工作越来越重视，在新的会计准则中强调了全面预算管理的重要性，专門出台了预算管理的相关政策[5]，因此，事业单位要加强全面预算管理，完善预算管理体系。
首先，预算目标要与单位的发展相一致，提高预算目标的实现效果，比如在节约经费的前提下要保证工作质量。
其次，采用科学的方法编制预算；
拓宽预算编制数据的来源渠道，鼓励业务人员参与预算编制计划，将预算执行中的每一个环节都嵌入预算计划，提升预算计划的全面性和可操作性。
再次，加强对预算执行过程中的监督与控制，将以往的事后控制转换为事前控制与事中控制。在执行预算前，分析预算计划的可行性，避免个别项目负责人为了预算资金，故意夸大预算执行结果。利用信息化手段加强对预算执行过程中规范性的考察，避免相关人员的不合规操作阻碍预算执行，给单位整体带来损失。
最后，将人员绩效与预算管理相结合，将绩效重点放在提高效率、促进资源合理化使用上。
2.推动业财融合体系建设
事业单位负责人要高度重视，深化员工对业财融合的认识，做好财务整合工作的规划设计，按照制定的计划有条不紊地开展业财融合工作。财务人员需要深入业务前端学习业务，了解单位财务数据背后的实际含义，从价值角度出发，提前预测相关业务的开展情况。
业务人员需要学习基础财务知识，根据一些基础的数据指标，了解企业内部的资金水平及管理规模，推动业务和财务的融合，利用财务管理为单位经济效益赋能。
（四）健全监督管理制度
构建内部控制体系，不断增强风险防范能力和意识，营造良好的内部控制环境，促进内部控制与财务管理的有机融合。调整事业单位的人员安排，在项目执行中引进财务监察人员，提高单位内部员工对岗位职责的认知程度，从程序上和制度上降低违规风险。加强部门之间的沟通交流，营造相互监督的文化氛围；
事业单位要接受财政部门对单位财务管理内控体系的建议，积极整改。提升内部审计的权威性，设立由单位负责人直接管理的单独审计部门，定期出具专业细致的审计报告，针有针对性地整改审计报告中出现的问题。
（五）增加复合型人才储备
1.优化人才培训
人才为第一发展力，财务管理各项制度都需要由单位工作人员落实，因此，事业单位需要针对财务管理人力资源存在的问题，对单位的财务人员开展个性化培训，加大对复合型人才培养力度，在对财务人员进行专业能力培训的同时要提升其综合能力[6]。
一方面，对于单位内部的财务管理人员，要提升其战略思维能力，例如，使其通过参加先进财务理念讲座的方式，明确现代化财务管理的建设目标。
另一方面，要提升财务管理人员的实际操作能力，加强信息化培训，组织线上线下的财务系统操作培训，推动财务管理信息化转型。同时，要提高财务管理人员对单位内部业务的认知程度，促进财务核算人员向财务管理人员转型。
2.构建科学合理的考核体系
首先，引入新的绩效考核指标维度，比如学习积极性、对现代化技术的接受程度等。使用多维度的考核方法，针对不同财务职能采用不同的考核方法。对于管理层，考查综合财务能力；
对于基础财务人员，重点考核财务理念及实操能力。
其次，成立由财务管理部门与人力资源部门共同组成的绩效考核小组，利用先进的考核工具，如平衡计分卡等，保证考核方法的科学性与客观性。
最后，落实考核激励机制，落实激励优化保证措施。
五、结语
事业单位作为我国社会主义经济发展中的重要组成部分，为了更好地发展，必须加快财务管理转型，加强管理精细化，通过增强财务管理意识、合理利用信息化手段、完善财务管理机制、健全监督管理制度及增加复合型人才储备等手段，实现传统财务管理模式转型，促进事业单位的良好发展。
参考文献：
[1]雒宁宁.新形势下事业单位财务管理转型研究[J].经济师，2021（07）：67-68.
[2]王继燕.新时期事业单位财务管理转型探究[J].中国储运，2021（08）：179-180.
[3]吉鹏国.新形势下事业单位财务管理转型问题分析[J].中国产经，2021（10）：90-91.
[4]唐延卫.从业财融合出发讨论事业单位的财务转型[J].财会学习，2021（06）：30-31.
[5]刘志华.新时期事业单位财务管理转型研究[J].中国产经，2021（04）：73-74.
[6]傅蕊.关于事业单位财务管理转型的思考[J].商讯，2020（20）：29-30.
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