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如何抓好国税绩效管理
绩效作为一套鼓励机制，能否催促干部职工完成任务、提高工作效率、推动单位及个人双赢开展，关键取决于结果的合理应用，基层国税机关应重视绩效结果“怎么用”。
一方面，通过绩效微信群对绩效需求进行深入细致的了解，不断探索和整合绩效资源。另一方面，运用微信群对绩效运转的情况实时跟踪监控，随时解决可能出现的问题，突破了空间和时间的限制。
结合省局绩效指标调整变化及绩效管理运行中存在的问题，及时召开绩效考评委员会，对绩效指标和加减分工程进行审定，让更优，同时加强培训学习，让调整及时传导。
对存在扣分或者减分风险的指标提前组织分析，提出如何躲避或者降低风险的建立性意见，做好绩效风险防控，争取不减分、少扣分。
按照“过程管理、节点控制”的思路，将涉及的指标按节点顺序梳理时间表，做到各项工作往前赶、往前推。对分档考评指标、加减分工程实行日常监控、密切跟踪工作进度、措施、成效，牢牢抓住考核分值比重大的指标，集中力量推动年度重点工作涉及的重点指标有效落实。
强化干部日常工作痕迹管理、过程管理，解决个人绩效“考核难，难考核”的突出问题，结合FTP、《工作日志》，记录和跟踪干部日常工作的工作量和工作进度，并以此作为个人考评的重要依据，促进各项工作任务分解落实下去，形成“人人比绩效”争先创优的工作局面。
工作中，应坚持“以人为本”，要让干部职工明白，绩效管理不是领导对同志们挥舞的“大棒”，而是促进工作的抓手，而绩效管理结果是改良工作的“校对尺”。平时工作中，考评者对被考评者要进行辅导，提供帮助;绩效考评时，考评者与被考评者要达成共识，共同认定成绩和缺乏，使考评结果公正透明;考评结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，使组织绩效和个人绩效实现“双赢”。
针对考评后的绩效结果，上级税务机关及时将反映出的问题通过辅导、讲解、答疑、沟通等方式告知下级，使下级部门发现日常工作中的问题、明白努力方向，使下级部门能够准确理解自己的工作在税收工作大局中所处的位置，进而区分轻重缓急，把握先后次序，做到心中有数，掌握工作主动权。
绩效改良既包括对人力资源配置、工作流程、工作方法的改良，也包括吸收和稳固外来的好经验、好做法。通过绩效结果交流反应，引导干部职工对照结果，找出绩效偏差、薄弱环节，查找问题，改良工作。
对不同绩效指标分别按月、季、半年或规定节点实施考评，将考评结果及绩效动态在系统网站的绩效管理专栏内进行通报，建立督办事项“亮灯台”，依据事项通知、督察提醒、督察通报等内容，建立督察台账，发现问题及时通知，逐项分析问题原因，催促下级部门根据绩效结果找差距、订方案、抓整改，形成催促检查、跟踪问效的完整链条。
把绩效管理作为一种导向，引导干部职工转变旧习惯、转变工作作风，提升综合效劳效能和税务形象。同时，把绩效管理作为加强队伍建立的根本依据，对在加分工程、创新工程、重点工作、难
题攻坚上作出突出奉献的干部，在评先评优、记功嘉奖、干部选任上予以表达，对推进不力的单位和干部严肃问责，营造“能者上、平者让、庸者下”的气氛。同时，建议尝试推行以“加分制”为主、责任追究扣分为辅的绩效考核模式。
同时根据绩效管理结果的分析，有针对性地对人力资源结构作出调整，如在提拔使用干部时，优先选择绩效考核成绩优异的个人和部门负责人，对工作实绩突出的人员，优先考虑提拔、晋升，使人尽其才，调动干部职工争先创优、干事创业的积极性和主动性，凝聚向心力，增强队伍活力，营造干事创业的良好气氛。
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